Volodina-vasilisa.ru

Антикризисное мышление
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Как завоевать рынок

Делаете уникальный нишевый продукт? Вы проиграли

В чём был неправ Джек Траут

Пятнадцать лет назад маркетолог Джек Траут провозгласил знаменитое правило «дифференцируйся или умирай». То есть продукт должен быть нишевым, чтобы стать успешным. Я считаю иначе: нужно делать комплексный продукт, способный заменить несколько нишевых, — вот выигрышная стратегия.

У предпринимателей и корпораций на IT-рынке давно существует мода на специализированные и нишевые продукты. Это объяснимо: любая компания должна строить стратегию исходя из возможностей, и если ты не можешь делать продукты с большим функционалом — не делай. Тогда ты говоришь: «Ок, я не могу делать CRM для всех, значит, буду лучшим CRM для агентств недвижимости». И после этого стараешься довести до совершенства одну узкую функцию. Это очень опасный путь.

Я бы поспорил с Траутом: конкурировать в узких нишах рискованно. Слишком высока вероятность, что кто-то такой же маленький и дерзкий сделает похожий продукт и конкуренция обострится до предела. Что дальше? Сказать, что у тебя лучше интерфейс? Это спорно. Сказать, что у тебя дешевле? Это проигрыш. Впрочем, основной риск исходит даже не от мелких конкурентов. Кто-то большой может сделать вашу уникальную функцию частью своего универсального продукта.

Недавно я пересматривал презентацию первого айфона. Больше всего мне запомнился слайд, где айфон как будто бы вбирает в себя несколько функций, присущих разным другим продуктам, в том числе продуктам Apple. Он вобрал в себя телефон, браузер, почту и плеер, фактически уничтожив iPod.

Чтобы больше получать, нужно больше отдавать. Мне кажется, эту стратегию лучше всех для себя уяснили торговцы в Израиле, где каждый маленький магазинчик проводит акции типа «Купи — получи в подарок». Так торгуют и магазины дьюти-фри в аэропорту Бен-Гурион, и крохотные пекарни на улицах. Зачем конкурировать, у кого бублик лучше, если можно предложить к бублику кофе в подарок? Так и создаётся спрос на комплексные продукты и рождаются новые рынки. К примеру, рынок фастфуда появился как раз благодаря одному комплексному предложению. В 1921 году компания White Castle из Канзаса стала продавать котлету в булке по одной цене в 5 центов. Так появился гамбургер, а в 40-х годах стали развиваться конкуренты, в том числе McDonald’s.

Мы тоже ставили задачу сделать многофункциональный продукт, когда придумывали бизнес-стратегию для своего продукта «Битрикс24». Мы объединили в нём 12 популярных интернет-сервисов для современной компании: корпоративную соцсеть, чат, облачное хранение данных, CRM-систему и прочее. Целей было две: во-первых, такой продукт мог быть выгоден клиентам, во-вторых, мы отстраивались от конкурентов, создавая свой новый сегмент. В итоге компании, которые делают все эти интернет-сервисы, каждый по-отдельности, считают нас конкурентами. А вот клиенты, судя по опросам, полагают, что мы не конкурируем.

Производители софта часто используют эту стратегию. Если вы айтишник и вам больше 40 лет, то вы наверняка помните историю противоборства Novell и Microsoft. В начале 1990-х годов Novell принадлежало 70% рынка операционных систем для сетей. Тогда же Microsoft выпустила новый продукт — Windows NT, и в компании заявили, что это в первую очередь сервер приложений, хотя в его составе также была и сетевая операционная система. Тот продукт, который Novell продавала отдельно, стал частью более функционального продукта от Microsoft и в глазах потребителей перестал быть уникальным. Microsoft выиграла это сражение.

Каким должен быть ваш продукт, чтобы завоевать рынок

Пять критериев, которые лежат в основе стратегически сильного продукта. Ориентируясь на них, можно снизить риски, связанные с его разработкой и продвижением.

Основа любого бизнеса – это продукт компании. Но далеко не каждый продукт добивается признания и успеха на рынке. Причин может быть масса, однако все они укладываются в парадигмы и закономерности и эти риски можно и нужно минимизировать.

К сожалению, распространена ситуация, когда, создавая новый бизнес, предприниматель очень детально оценивает рынок, досконально считает финансовую модель, но к созданию продукта относится довольно поверхностно. В лучшем случае, это визуализированная идея и бренд, олицетворяющий скрытые чаяния создателя. В худшем нет даже этого.

Естественно, при таком подходе к продукту стратегические риски возрастают и то, что вчера казалось классной идеей, в условиях сегодняшнего дня может стать абсолютно никому не нужным. Потеряно время, потрачены колоссальные ресурсы и на выходе совсем не тот результат, на который рассчитывал предприниматель.

Мы у себя в компании выработали собственный подход к этому вопросу. Фактически мы предлагаем рассматривать продукт как один из стратегических активов и еще на этапе разработки бизнес-плана минимизировать риски. Это достигается путем оценки продукта на основе пяти ключевых критериев.

1. Принадлежность продукта к растущей категории

Если вы не один из лидеров рынка с уже устоявшимися миллиардными продажами, даже не пытайтесь начинать формирование тренда. Скорее всего, вы просто потеряете деньги. Прописная истина, но не стоит также выводить новый продукт на падающий рынок, это плохо кончится. Движение в потоке потребительского тренда – вот главная задача при выходе на рынок с новым продуктом.

Например, почти во всех экономически значимых странах, в том числе и в России, наблюдаются темпы снижения потребления питьевого молока. Однако на рынке регулярно появляются сообщения о запуске новых молочных брендов. При этом растущая с высоким темпом йогуртно-десертная группа молочных товаров как будто бы не замечается предпринимателями.

2. Соответствие ожиданиям потребителя

Даже работая в трендовом растущем сегменте, можно наделать много ошибок и подрубить продажи. Это случается с продуктом, который без должного внимания и уважения отнесся к потребительским предпочтениям. Практически любой товар состоит из большого набора характеристик, часть из которых более важна потребителю, а часть не важна совсем. Конечно, это все нужно знать еще до того, как товар пошел на рынок. Откроем маленький секрет: для настоящего успеха потребительские предпочтения должны быть не только выявлены, но и спрогнозированы на несколько лет вперед.

Читать еще:  Фрахтовый рынок это

Например, еще недавно все полки магазинов пестрели товарами с надписью: «Без ГМО». При этом несколько количественных опросов, проведенных в разных категориях, показали, что опасность генно-модифицированных продуктов потребителя беспокоит в ничтожной мере. А первые места делят полезность и натуральность. При этом на рынке единицы брендов, которые большими буквами на упаковке писали «Полезный товар».

3. Соответствие форм-факторам

Обратите пристальное внимание на то, как будет воплощен товар физически. В любом сегменте есть свой набор правил и стандартов, которым на старте лучше следовать. В зависимости от товара, критическими могут быть такие факторы, как цвет, размер, вес, объем, плотность или вкус. Чем более полно учтены эти параметры в форм-факторе вашего товара, тем меньше у него риск быть отвергнутым покупателем.

На самом деле, здесь очень широкое поле для примеров. Возьмем хотя бы упаковку. Для ее успешного создания нужно принять во внимание как минимум два фактора. Первый – привычка покупателя. Если человек привык видеть на полке фасовки одного размера, нет смысла предлагать ему какие-то экзотические объемы. Но тут мы наталкиваемся на второй фактор – реальное потребление. Если оно уже переросло объем предлагаемой упаковки, значит, неминуемо надо предлагать больше. Как не вступить в противоречие? Например, предложите Family Pack – несколько стандартных SKU, объединенных в один комплект.

4. Наличие сценариев развития товара

Создавая товар, нужно уже на этапе старта закладывать в него потенциал для модернизации и развития. Возможность совершенствования – это одна из важнейших добродетелей продукта, как для бизнеса, так и для потребителя.

В качестве примера возьмем компанию Marvel. Пример немного экзотичен, но очень хорош. Всем известны ее фильмы, созданные по комиксам: «Железный человек», «Первый мститель». Однако не все знают, что компания имеет четкий план минимум на десять лет по выводу на экраны новых фильмов этой серии. И все они объединены развивающимся сквозным сюжетом. В результате продукт эволюционирует, делая потребителя соучастником происходящих событий.

5. Наличие устойчивой двусторонней коммуникации с покупателем

Безусловно, нельзя предусмотреть всего. Но, всегда можно спросить у покупателя, что ему не хватает в продукте. Современные возможности коммуникации в этом плане поражают возможностями. Продукт, который общается с покупателем и оперативно видоизменяется под потребности покупателя, обречен на успех.

Очень интересен опыт игровой онлайн-индустрии. Имея развитые клиентские сообщества, бренды (например, War Thunder, World of Tanks) умышленно инициируют вовлеченность покупателей в процесс формирования продукта. Обсуждения, конкурсы, встречи, тест-драйвы – все это применимо к практически любой отрасли и дает ощутимые дивиденды в виде сокращения издержек на НИОКР и удовлетворения покупательского спроса.

Не будем лукавить, эти пять пунктов довольно трудоемки в исполнении и реализации, но результат того стоит. Сформированная стратегия продукта, дает не только устойчивый прирост продаж, но и экономию на НИОКР и продвижении.

А каким факторам соответствует ваш продукт?

Как завоевывать новые рынки без больших потерь

Зачем компании выходят за рубеж? Из-за ограниченности российского рынка. Россия занимает большое пространство, но ее доля в мировом ВВП составляет всего 3%. Еще один аргумент в пользу освоения рынков других стран возникает, когда компания становится в России лидером и дальше ей развиваться просто некуда.

Я занималась выводом на международный рынок двух отечественных IT-проектов — в середине 1990-х «Лаборатории Касперского», а сейчас — компании InfoWatch. И по моему опыту для успеха на международной арене необходимо несколько условий:

1. Конкурентоспособный продукт

2. Понимание рынка той страны, куда компания собирается выходить (работать с разными странами нужно по-разному)

3. Желание (и возможность) вкладывать серьезные средства

4. Готовность к неприятностям — юридическая и моральная

Важный урок, который я вынесла из опыта проникновения на рынки разных стран, заключается в том, что единой технологии экспансии не существует. К каждой стране нужно искать свой подход. Отношения в Азии и в Европе строятся по-разному. При открытии собственных представительств и дочерних предприятий следует учитывать юридические сложности, которые могут возникнуть в разных странах. Поэтому перед выходом на новый рынок мы обязательно спрашивали совета у партнеров, как лучше вести переговоры.

Начать следует с оценки перспективности рынка, особенно если речь идет о крупных регионах или странах. Принимая в 1997 году решение о выходе на рынок Германии, «Лаборатория Касперского» использовала, например, такую матрицу:

Выбор способа выхода на рынок определяется финансовыми возможностями, особенностями продукта и желанием рисковать. В целом, чем богаче компания, чем более она уверена в себе, тем более независимый способ продвижения на зарубежном рынке она может себе позволить. Я знаю пять основных способов покорения международного рынка, о которых и пойдет речь далее.

Дистрибуторский договор

Этот вариант требует наименьших затрат. «Лаборатория Касперского» прибегала к нему в США и в Германии. Схема проста. Вы предоставляете контрагенту лучшие условия, а он в свою очередь обязуется рекламировать ваш продукт, оказывать поддержку пользователям и продавать не ниже оговоренного минимума. Один нюанс: даже если вы готовы предоставить партнеру эксклюзивные права, обязательно ограничьте в договоре срок их использования и аккуратно пропишите условия расторжения контракта. Нам по неопытности приходилось попадать в ситуации, когда эксклюзивный договор оказывался «нерасторгаемым». Если результат сотрудничества окажется хорош, эксклюзивный договор можно будет продлить. Если нет — надо искать другого партнера, который создаст конкуренцию первому. Когда оборот и известность торговой марки вырастут, условия соглашения можно ужесточить.

Плюсы: дешево; риски относительно низкие

Недостатки: медленное проникновение на рынок; невысокая эффективность

Эксклюзивное партнерство под вашим брендом

Один из вариантов организации продаж через партнера — создание на базе местного партнера компании под вашим именем. Это не совсем франшиза, так как от партнера не требуется начального взноса за право стать частью системы, ему не предоставляется система ведения бизнеса и проч. Это именно вариант дистрибуторского договора с переименованием местного агента. «Лаборатория Касперского», например, имеет переименованных агентов в Польше и Нидерландах.

Читать еще:  Товарный рынок россии

Как это работает? Сначала мы заключаем с партнером дистрибуторское соглашение, в котором прописано сотрудничество с обязательным условием успешных продаж наших программных продуктов на местном рынке. Далее мы подписываем меморандум об открытии партнером новой компании с нашим именем, на основании которого затем заключается новый дистрибуторский договор с расторжением предыдущего. По такому принципу в различные страны выходит, например, компания ESET.

Плюсы: дешево; относительно быстро; создание видимости местного представительства

Недостатки: репутационные риски при неверном выборе партнера; риск потери рынка, если у эксклюзивного партнера что-то пойдет не так; доля в доходах меньше, чем при обычном дистрибуторском договоре.

Совместное предприятие

Этот способ обычно используют для выхода на азиатские рынки (я не знаю ни одной компании, которая начинала бы бизнес в Азии самостоятельно). Позже можно выкупить фирму у партнера.

Схема проста: договариваемся о сотрудничестве и распределении бизнеса. Очень важно оговорить в контракте ставку регулярных отчислений с продаж продукта, потому что прибыль может так и не появиться. Именно по этой причине «Лаборатория» всегда брала миноритарную долю в бизнесе, оставляя партнеру большую часть. Если бизнес будет успешным, мы позже сможем увеличить свою долю, поскольку партнер зависит от нашего продукта. В противном случае (бизнес не дает прибыли) мы, по крайней мере, не будем нести лишние риски.

Плюсы: относительно быстро и недорого — партнер несет расходы; фактически наличие локального представительства; при проблемах с партнером легче купить компанию.

Недостатки: полная зависимость от партнера — принятие на себя его рисков; трудности контроля; доля в доходах обычно меньше, чем при обычном дистрибуторском договоре; репутационные риски при неправильном партнере.

Собственное представительство или дочернее предприятие

На мой взгляд, этот способ — самый эффективный, хотя и дорогостоящий. Сначала мы адаптируем продукт к местному рынку, переводим его на язык страны. Нанимаем управляющего, который набирает персонал и при необходимости арендует офис. Далее создается локальный прайс-лист и начинаются пробные продажи. О выходе на рынок нужно сообщить потребителям: запустить рекламную кампанию, провести пресс-конференцию.

Создание дочерней компании — это весьма рискованный способ, поскольку успех зависит от того, удастся ли найти хорошего управленца. Затраты же на вывод продукта на рынок могут быть очень высоки. Поэтому при выборе этого способа надо очень тщательно рассчитывать бюджет.

Плюсы: возможность относительно быстрой экспансии; полный контроль над ситуацией; наличие собственного представительства.

Недостатки: дорого; зависимость от местного менеджера; в случае неудачи — полная потеря рынка.

Покупка иностранной компании

Этот способ самый быстрый, но и самый дорогой. Алгоритм здесь может быть следующим. Анализируем рынок. Выбираем объект поглощения, исходя из занимаемой доли рынка, известности, соответствия нашей бизнес-модели, наличия дополняющих наши программы продуктов. Делаем предложение, договариваемся о цене.

Этот способ подходит компаниям, имеющим опыт поглощения и значительные свободные средства (например, таким образом осуществляет свою экспансию «Лукойл»). Ни в «Лаборатории Касперского», ни в InfoWatch мы так ни разу не действовали.

Плюсы: быстрое расширение своей доли на рынке; наличие собственного представительства

Недостатки: дорого; проблемы с интеграцией разных бизнес-культур.

Напоследок скажу, что менеджеру, который собирается выводить компанию на мировые рынки, потребуется умение преодолевать кросскультурные барьеры и ладить с разными людьми, терпение и упорство, крепкие нервы, готовность к неожиданностям и неприятностям. И конечно, необходимо крепкое здоровье для перелетов, адаптации к национальным кухням и работы в режиме 24 Х 7. Международный бизнес — удовольствие на любителя.

Автор — председатель совета директоров компании «Лаборатория Касперского», гендиректор InfoWatch

Как завоевать рынок

Рассказываем, кто такие D2C-бренды, что позволяет им конкурировать с крупными международными ритейлерами и как реагировать на их распространение.

Несколько лет назад замедлился рост крупных международных офлайн-ритейлеров. Объём потребления не уменьшился — изменилось поведение покупателей. Всё больше покупок стало происходить в онлайне. В то же время, благодаря новым технологиям сократилась цепочка посредников, участвующих в производстве и реализации товара.

Если вы не узнали в этом описании свою компанию, то таким брендом может быть ваш конкурент. Чтобы вы были в курсе международного тренда, мы собрали самые важные инсайты доклада про D2C-бренды с конференции Direct Brand Summit 2018 в этой статье.

В каких индустриях можно найти D2C-бренды

D2C-бренды существуют практически во всех категориях. Более трети из них — в индустрии здоровья, красоты и здорового образа жизни. Более 25% — в индустрии моды и украшений. Около 20% — в индустрии питания и напитков. Почти 40% продают товары или услуги сразу нескольких категорий, в том числе образования, ухода за детьми и животными, товаров для дома и других.

На международном рынке во многих категориях такие бренды отнимают значительную долю у действующих лидеров:

  • Более 100 компаний, продающих матрасы онлайн с быстрой доставкой в компактном виде, такие как Casper, Leesa и Purple, с 2016 по 2018 год удвоили свою долю на американском рынке до 10%. В то время как продажи ведущего игрока Tempur Sealy сократились на 4,6% за первую половину 2018 года, а крупнейший американский ритейлер, Mattress Firm, объявил себя банкротом.
  • Продажи декоративной косметики и косметики для ухода в США выросли на 4,5% в 2018 году. Те же продажи онлайн — на 24%. D2C-бренд SiO Beauty в прошедшем году утроил продажи. Выручка Kylie Cosmetics составила 420 миллионов долларов за первые 18 месяцев существования бренда.

Какие продукты продают D2C-бренды

Они выбирают такие продукты и сервисы, которые конкуренты продают через ритейлеров, и которые со временем можно улучшить на основе собранных пользовательских данных.

Читать еще:  Рынок фирмы это

Более половины D2C-брендов позиционируют свои продукты как премиальные. Продукты таких брендов лишь по некоторым параметрам отличаются от аналогичных на рынке, а около 10% отличаются только ценой, которая зависит от того, сколько готовы платить покупатели.

От традиционных брендов их отличает и скорость запуска продукта: они могут выпустить новинку на рынок за 4 месяца. Для них критично важна мобильность — способность быстро изменить основной продукт или поменять весь ассортимент.

Чем отличается клиентский сервис

Клиенты D2C-брендов ждут от них прямую коммуникацию, поэтому клиентский сервис — решающее преимущество. Для этого чаще всего используются социальные сети, в них вокруг бренда выстраивается целое сообщество. Благодаря этому D2C-бренды лучше традиционных знают своих покупателей, обеспечивают поддержку и завоевывают доверие.

Но это не односторонний процесс: в то время как клиенты получают качественный сервис и индивидуальный подход, компании получают не менее ценное взамен — собственные данные о целевой аудитории.

Зачем копить собственные данные и как они влияют на продукт

Большинство традиционных компаний игнорируют или недооценивают D2C-бренды, так как не считают их серьезными конкурентами из-за их небольшого масштаба, в то время как данные помогают этим брендам расти. Собственные данные важны не только для маркетинга, они также влияют на продукт, анализ воспринимаемой ценности и ценообразование.

Какие инструменты используют для продаж

Глубокое понимание аудитории позволяет брендам использовать контент как свое конкурентное преимущество. Более половины D2C-брендов используют контент-маркетинг, спонсорские статьи в медиа, пиар и органическую рекламу в социальных сетях. 78% используют email-маркетинг для своих продуктов. Только 22% применяют SEO. Большинство брендов не прибегают к услугам агентств, а занимаются маркетингом самостоятельно. Только 11% отдают все свои маркетинговые задачи агентствам.

Да здравствует омниканальность

Для таких брендов их собственный веб-канал, например, сайт или группа в соцсетях — основа стратегии розничных продаж. Они не считают агрегаторы своими конкурентами, а рассматривают их как другой канал, либо уже реализуют свои товары через агрегаторы, либо собираются начать. Главными конкурентами для них остаются CPG-компании, продающие товары повседневного спроса.

Несмотря на то, что большинство D2С-брендов начинают как digital-бренды, они не всегда остаются только в сети, но и частично выходят в офлайн.

Ассоциация IAB Russia регулярно изучает тренды и лучшие практики на зарубежных рынках. Мы видим, как складывается Direct Brand Economy — стратегия построения бренда в цифровой реальности 21-го века, элементы которой уже долгое время преподносим брендам. Например, контент-маркетинг, персонально-таргетированные коммуникации, использование данных CRM, programmatic-закупки и многое другое. Интересно наблюдать, как эта стратегия успешно реализуется и из чего сложится в России.

Как реагировать на распространение D2C-брендов?

Если вы не можете перенять эту модель целиком, чтобы составить конкуренцию D2C-брендам, заимствуйте её отдельные элементы.

Российская консалтинговая группа

Как завоевать глобальный рынок

Разговор с умудренным, но разочарованным руководителем, занимающимся развитием территории.

Встречались недавно с одним человеком, профессионально занимающимся развитием предприятий на подопечной ему территории. Руководитель «старой закалки», который сетует на то, что предприятия «в отчаянии» из-за имеющейся и довлеющей сейчас экономической ситуации.

Он пытался нам объяснить, что нехороша политика наших властей, что государство вместо того, чтобы давать ориентиры развитию, самоустранилось, опустило руки, бросило предприятия на произвол судьбы. Этот аксакал экономического развития цитировал опыт Индии и Китая, которые как раз-таки ведут правильную политику, инвестируют в бизнес, помогают своим компаниям вырасти и стать конкурентоспособными на мировом рынке.

Но, честно говоря, мы не верим в «азиатский способ производства». В Китае сегодня самый низкий рост за десятилетия. Его модель развития себя исчерпала. Не будем даже говорить про концлагерь для уйгуров, про ложь и подавление собственного народа, на котором выстроена вся китайская система. Про индийский национализм, расцветший под мудрым руководством Моди, даже начинать не хочу: все это большое постыдное дело. Восхищаться Индией и Китаем в текущих условиях, с моей точки зрения, совершенно неуместно.

«Но как же вы предлагаете работать с глобальным рынком?, — поставил вопрос ребром наш собеседник, — вы ведь, надеюсь, не отрицаете этот вызов!». Нет, конечно же не отрицаем.

И мы рассказали анекдот о глобальном рынке. На одной улице, сказали мы, стоит домик, и на домике висит надпись «Лучшая сапожная мастерская Иерусалима». Идешь дальше по этой улице, и на следующем домике надпись «Лучшая сапожная мастерская Израиля». Еще дальше: «Лучшая сапожная мастерская в мире». А в конце улицы стоит скромненький домик, и на нем табличка: «Лучшая сапожная мастерская на этой улице».

Что если у нас есть возможности не где-то в глобальном мегапространстве рынка, но прямо на нашей улице — в нашей, а не правительственной зоне ответственности — сегодня, а не завтра — с текущими ресурсами, а не с теми, которые мы хотели бы иметь? Что если нам нечего и неоткуда ждать, не о чем мечтать и не о чем сожалеть — что если нам просто нужно всмотреться в ситуацию и действовать? Что если излишние сетования на неправильную политику правительства и излишнее горевание о неподъемности задачи под названием «завоевание глобального рынка» — это изощренный способ ухода от ответственности? Я нисколько не против глобального рынка, и я абсолютно не поддерживаю политику нашего правительства, которое ни о чем не думает, кроме власти и денег — но все эти вещи не сильно меня трогают. Это «погода». А развитие наших с вами предприятий — в наших с вами руках. Никто не может нам запретить быть лучшей мастерской на своей улице, и данный факт об окружающем мире — самый главный и глобальный, с нашей точки зрения.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector