Volodina-vasilisa.ru

Антикризисное мышление
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Модель продукт рынок

Матрица Ансоффа и стратегии роста бизнеса

Матрица Игоря Ансоффа (Ansoff’s growth strategy matrix) — модель, описывающая возможные стратегии роста компании на рынке. Матрица тажке носит название матрица «товар-рынок». Матрица Ансоффа достаточно широко используется на практике в процессе стратегического управления предприятием.

Оглавление:

Практическое применение

Историческая справка: Модель Игоря Ансоффа впервые была представлена в 1957 году в Harvard Business Review. На сегодняшний момент матрица остается самым распространенным инструментов стратегического менеджмента для определения направлений роста бизнеса.

Ежегодно компания формирует план стратегического роста, в котором определяет для себя:

  • какой величины будет рост компании в ближайшие 3-5 лет
  • за счет каких источников есть возможность увеличить объем продаж и прибыли
  • какие ресурсы требуются для достижения продуктивного роста

Матрица систематизирует имеющуюся информацию о рынке и о товаре компании, помогает правильно выбрать направление развития бизнеса с учетом имеющихся ресурсов и возможностей предприятия.

Знакомы с теорией и нужна только практика?

Переходите к нашей практической статье с пошаговым руководством Пример составления матрицы Игоря Ансоффа

Четыре стратегии роста

Игорь Ансофф в своей модели «товар-рынок» выделял 4 возможных стратегии роста бизнеса:

  1. стратегия проникновения на рынок (market penetration strategy): означает, что рост будет происходить в направлении увеличения доли нынешнего товарного рынка
  2. стратегия развития рынка (market development strategy): означает, что компания будет расти за счет развития спроса на новых рынках
  3. стратегия развития товара (product development strategy): означает, что источником роста компании является рост спроса на новые продукты
  4. стратегия диверсификации (diversification strategy) означает обновление товарного ряда и выход на новые рынки одновременно

Подробное описание стратегий роста с тактическими приемами и условиями реализации на практике читайте в статье: Матрица Игоря Ансоффа: подробное описание стратегий

Элементы матрицы Ансоффа

Матрица предлагает выбрать одну из возможных 4-х стратегии роста компании, используя две характеристики:

  • рынок, на котором желает функционировать компания;
  • товар, который планирует продавать компания.

Согласно теории Ансоффа, параметр, который влияет на выбор подходящей стратегии роста — новизна рынка или товара для компании.

2 вида рынков

Под «рынком» в модели Ансоффа имеется в виду отдельный сегмент потребителей или целевая аудитория компании:

  • Существующий рынок – означает рынок, на котором компания уже функционирует определенное время, имеет определенный опыт работы и репутацию. Существующий рынок — это существующие потребители – текущая целевая аудитория компании; группа людей, которая покупает товар компании на сегодняшний момент и к кому адресованы все рекламные сообщения.
  • Новый рынок — означает рынок, на котором у компании нет опыта работы, на данный рынок компания желает выйти для расширения возможностей своего бизнеса. Новый рынок или новые потребители – та группа людей, которая сейчас не покупает товар компании по каким-либо причинам: существующий товар не привлекателен; аудитория не знает о существовании товара компании; компания не рассматривала данный сегмент как возможных потребителей своего товара и т.п.

Новыми рынками могут являться — потребители новых регионов или потребители текущего региона, но представляющего другой сегмент.

2 вида товаров

  • Новый продукт – товар, которого еще не существует в ассортиментном портфеле компании, товар, которые планируется выпустить для привлечения новых потребителей или взамен существующего товара. Новый товар не имеет истории продаж.
  • Существующий продукт – товар, который существует в ассортиментном портфеле компании и имеет историю продаж.

Подготовлено с использованием источников:
1.Ansoff, H.I.; «Strategies for Diversification»; Harvard Business Review; September-October 1957.
2.Buskirk, Bruce D. and Popper, Edward D.; «Growth Strategies for High Tech Firms»; The Graziadio Business Report; Spring 1998.

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для поиска источников роста по матрице Ансоффа можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

Стратегические матрицы

Разработка маркетинговой стратегии – сложный процесс, одним из методов формализации которого является моделирование с помощью матриц, позволяющее выбрать оптимальный вариант стратегического решения, избежать распыления сил и средств.

Маркетинговая стратегическая матрица — это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов.

Матрица образуется по двум признакам (факторам) с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат экономического пространства, которые выражают количественные или качественные ха- рактеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует поля (квадранты, стратегические секторы), отражающие пози- цию фирмы на рынке. Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержанию и по фамилии разработчика (имени фирмы).

Модель Продукт – рынок (матрица Ансоффа)

Модель предназначена для генерации стратегий в условиях рас-тущего рынка. Исходный пункт – расхождение между реальным и пла-нируемым развитием предприятия. Это означает, что цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий; необходимо или скоррек- тировать цели, или искать иные стратегические пути.

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску.

Модель Доля рынка – рост рынка (портфолио-анализ, матрица Бостон Консалтинг Групп (БКГ))

В начале семидесятых годов известная консалтинговая фирма Boston Consulting Group ( BCG ) разработала схему управления портфе-лем продуктов, получившую известность как «матрица BCG «.

Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Boston Consulting Group .

В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электро-энергетике, потребительских товаров длительного пользования, потре-бительских товаров недлительного пользования, производстве пласт-масс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, произ-

водстве электрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30% . Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом ры-ночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что пере-менные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой . Статистическими ме-тодами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаи-мосвязь издержек производства единицы продукции и объема производ- ства.

Один из основных факторов конкурентного преимущества, низкие издержки производства, был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а следовательно и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

Опубликование результатов исследования, проведенного специа-листами BCG , буквально «взорвало» Америку. Экспериментальные кри- вые зависимостей издержек и объемов на какое-то время стали основ-ным предметом обсуждения в штаб-квартирах большинства организа-ций. Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно вос-принимаются деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объема производства модель, позволяющую де-лать стратегические выводы относительно состояния и характера разви-тия конкретных видов бизнеса. Эта модель очень быстро получила при-знание деловой общественности, и уже к 1970 году подход BCG исполь- зовался в более 100 организациях. В конце 70-х уже отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться.

Модель основывается на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кривой опыта, обосновывает продуктовый портфель крупной фирмы. Различные товары имеют разные рыночные шансы и риск. Портфолио-анализ является на сегодняшний день одним из наибо- лее часто применяемых инструментов стратегического маркетинга.

Теоретическая база моделей портфельного анализа:

1) Кривая опыта. С ростом объема производства и опыта снижа-ются затраты ресурсов на единицу продукции.

2) Концепция жизненного цикла товара. Концепция Портфолио исходит из того, что создание успешной марки всегда связано с боль-шими инвестициями и связывает много ресурсов. Если марка удачна, то сбыт продукта выходит на высокий уровень и держится без особо боль- ших расходов. В этот период товар приносит значительные доходы и высвобождает финансовые ресурсы.

3) ПИМС-проект – эмпирическое исследование факторов, влияющих на рентабельность предприятий и реакции рентабельности на изменение рыночной ситуации.

Матрица рост рынка – доля рынка имеет вид, представленный на рисунке.

Сегодня, по прошествии более 30-ти лет, анализируя опыт приме- нения этой модели, без преувеличения можно сказать, что тот оптимизм, с которым воспринималось использование модели BCG в прошлом, можно оправдать всего лишь неискушенностью менеджеров в вопросах стратегического управления.

Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (по-требляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использо-вать денежную наличность.

Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания непрерывности успешного биз-неса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления «зрело-го» бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области биз- неса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации.

В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допус-тимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

• Увеличение доли бизнеса организации на рынке.

• Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.

• Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.

• Освобождение от данного вида бизнеса.

Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции ка-ждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегиче-скому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс по-нимается с точки зрения перспектив расходования и получения органи- зацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Будучи исторически первой моделью стратегического анализа и планирования, модель BCG испытала на себе всю силу критики со сто-роны как теоретиков, так и практиков стратегического планирования и управления. Обобщая все критические замечания, можно сделать сле-дующие замечания:

• Модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное измене-ние в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа.

• В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются.

• Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначитель- ны объемы производства.

• Высокие темпы роста – это только один, причем далеко не глав- ный, признак привлекательности отрасли.

Виды маркетинговых стратегий

Разработка стратегии маркетинга — это программно-целевой подход к деятельности предприятия. Если такой стратегии нет, предприятие всегда будет отставать от своих конкурентов. Разработан ряд моделей, которые могут быть полезны в стратегическом маркетинговом планировании.

Рассмотрим две из них: матрицу «товар — рынок» (модель Ансоффа) и модель конкурирующих сил рынка Портера.

Разработка стратегии маркетинга — это программно-целевой подход к деятельности предприятия. Если такой стратегии нет, предприятие всегда будет отставать от своих конкурентов. Если же базовая стратегия выбрана, оно может идти собственным путем.

Глобальными базовыми направлениями маркетинговой деятельности являются:

  • стратегия сегментации — углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки;
  • стратегия диверсификации — освоение производства новых товаров, новых рынков, включая не просто дифференциацию товаров, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области;
  • стратегия интернационализации — освоение новых, зарубежных рынков.

В рамках общей стратегии разрабатываются более конкретные частные стратегии. Для их описания используются следующие стратегические определяющие, которые, по сути, дают стратегии свое имя:

  • территориально-пространственное выделение рынка: локальный, региональный, национальный;
  • освоение рынка: старый рынок, родственный рынок, новый рынок;
  • степень обработки рынка: один сегмент, несколько сегментов, весь рынок;
  • способ обработки рынка: дифференцированный, недифференцированный;
  • отношение к конкурентам: пассивное, нейтральное, агрессивное;
  • использование комплекса маркетинга: товарная, ценовая, сбытовая, коммуникационная стратегии;
  • отношение к темпам роста: быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства.

Рассмотрим более подробно некоторые возможные маркетинговые стратегии. Разработан ряд моделей, которые могут быть весьма полезными при осуществлении стратегического маркетингового планирования. В рамках этих моделей фирма может оценить свои возможности, товары и направления деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы фирмы, а также разрабатываются соответствующие конкретные стратегии маркетинга. Возможность и целесообразность применения той или иной модели зависит от конкретных обстоятельств.

Матрица «товар — рынок» (модель Ансоффа)

В теории и практике маркетинга важное место занимает матрица «товар — рынок»(модель Ансоффа). Модель предназначена для разработки стратегий в зависимости от обновления рынка и товара. Исходным пунктом является расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия. Это означает, что цели предприятия недостижимы с помощью прежних стратегий. Необходимо или скорректировать цели, или искать новые стратегические пути.

К достоинствам матрицы «товар- рынок» относят наглядное представление сложных явлений, происходящих на рынке; простоту использования.

Недостаткам матрицы «товар — рынок» являются односторонняя ориентация на усиление положения фирмы на рынке; проблематичность ограничений на две, хотя и важнейшие характеристики (товар и рынок), если другие факторы (например, технология) имеют существенное значение для успеха.

Матрица «товар — рынок» образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов — развития и обновления рынка и товара (таб. 1):

  1. фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) товаром;
  2. фирма выступает на существующем рынке, но с новым товаром;
  3. фирма выступает на новом рынке, но с существующим товаром;
  4. фирма выступает на новом рынке с новым товаром.

Таблица 1. Матрица «товар — рынок»

Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным товаром на существующем рынке. Казалось бы, он уже освоен, у фирмы нет шансов на успех. Однако выход может быть найден винтенсификации товародвижения, т.е. в поиске новых более опытных и активных дистрибьюторов, совершенствовании каналов товародвижения, создании вертикальной маркетинговой системы (объединении производителя оптового и розничного продавцов в единый комплекс, под единым руководством, на основе взаимной выгоды). Второе, что может помочь фирме — это активная реклама, разные формы стимулирования сбыта и продажи, сервисные мероприятия и другие способы воздействия на потребителя. Фирма может попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс потребителей. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса.

Стратегия разработки товара рекомендуется, когда фирма, выступая на старом, достаточно насыщенном рынке, осуществляет модернизацию товара, ориентируясь на эффект морального старения товаров, имеющихся у потребителей, и возникающее у них желание заменить старый товар новым. Появление нового товара с высокими качественными характеристиками часто вызывает дополнительный рост спроса. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности активная реклама, усиленные акции по продвижению товара, например организация выставок-продаж, презентаций товара и различных методов стимулирования сбыта и продажи. При всей своей привлекательности у данной стратегии есть и подводные камни: можно до бесконечности переделывать мышеловку,довести ее до совершенства, выпустив, например, электрическую мышеловку с электронной приманкой и сенсорным управлением, но в конкурентной борьбе выиграет производитель дешевого изделия против мышей. Необходимо всегда помнить: потребитель покупает не товар, а удовлетворение потребности, т.е. не мышеловку, а средство против мышей.

Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос на старый товар был бы достаточен для реализации товаров и получения запланированной прибыли.

Новый товар создает новый рынок — это аксиома рыночной экономики. Однако часто фирма не ограничивается одним доминирующим новым товаром, а ориентируется на современную стратегию диверсификации. Диверсификация может осуществляться в различных формах: одновременного выпуска различных видов товаров и ориентации на различные типы потребителей, или использования разных форм торговли и сбыта, или вложения средств в самые различные отрасли экономики. Такое распределение инвестиций, как правило, значительно снижает коммерческий риск. Главная же опасность диверсификации состоит в распылении сил.

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. Если предприятие имеет большие ресурсы, но не желает испытывать риска, оно может использовать стратегию разработки товара. Если же ресурсов недостаточно, то можно избрать стратегию развития рынка.

Модель конкурирующих сил рынка Портера

Другая модель была предложена американским ученым Майклом Портером. Ее исходная идея состоит в том, что в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка.

Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. Портер выделяет их всего две: более низкие издержки и специализацию.

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство, а способность фирмы разрабатывать, производить и реализовать товар более эффективно, чем конкуренты. Другими словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, фирма должна быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром от его конструкторской проработки до продажи конечному потребителю.

Не однозначно и понимание сути специализации. Это вовсе не сосредоточение на выпуске только определенного круга товаров, а способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ фирма должна научиться искусству выделяться в толпе конкурентов (реализуется принцип дифференциальных преимуществ), предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

Имея в виду такое толкование конкурентных преимуществ и с целью их получения, модель Портера выделяет следующие базовые стратегии:

  • массового маркетинга;
  • дифференцированного маркетинга;
  • концентрированного маркетинга

Стратегия массового маркетинга предполагает достижение конкурентных преимуществ по издержкам. В этом случае все действия и решения предприятия должны быть направлены на снижение затрат. Прочие характеристики (качество, сервис) хотя и являются подчиненными, но не должны совсем оставаться без внимания. Используя стратегию, фирма ориентируется на широкий рынок и предлагает товары в большом количестве. Внимание и усилия сосредоточены не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей,а на том, что в этих потребностях общего. С этой целью предлагаются товары, которые могут быть восприняты положительно максимально широким кругом покупателей. Примером может служить маркетинговая стратегия фирмы Coca-Cola, выпускавшей ранее только один вид прохладительного напитка и продававшей его на всех рынках всем потребителям.

К необходимым предпосылкам использования стратегии массового маркетинга относят:

  • большую долю рынка или другие существенные преимущества (например, доступ к дешевому сырью);
  • строительство производственных сооружений эффективной величины;
  • строжайший контроль расходов;
  • использование возможностей снижения затрат (например, отказ от прямых поставок небольших партий товара, снижение расходов на исследования, сервис, рекламу).

Стратегия дифференцированного маркетинга состоит в том, что фирма производит различные виды одного товара, отличающиеся от продукции конкурентов и имеющие нечто неповторимое с точки зрения потребителей. Факторами дифференциации могут служить особо улучшенное качество, специфические сырьевые материалы, оригинальное внешнее оформление, упаковка и т.д. Это способствует удовлетворению запросов различных групп потребителей на рынке, т.е. работе на достаточно большое количество сегментов. Для каждого из них предлагаются разнообразные товары. Наличие у них уникальных достоинств позволяет сформировать лояльность к товарной марке и устанавливать сравнительно высокие цены.

К необходимым предпосылкам использования стратегии дифференцированного маркетинга относят:

  • достаточную известность предприятия;
  • возможность проведения широких маркетинговых исследований;
  • применение материалов высокого качества и соответствующего дизайна;
  • интенсивную работа с потребителями;
  • учет соотношения «цена — качество».

Стратегия концентрированного маркетинга предусматривает, что фирма концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка и предлагает товары в расчете на удовлетворение потребностей именно этих групп покупателей. Лидерство в специфическом сегменте достигается через низкие затраты и цены или уникальность товара, или то и другое вместе. Для этого фирма может контролировать издержки, концентрируя усилия на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специальной группы потребителей, создавая высокую репутацию при их обслуживании. Придерживаясь подобной стратегии, предприятия могут процветать за счет удовлетворения спроса на узкоспециализированные товары, сбыт которых ограничен.

Матрица Ансоффа: пример, построение и стратегии

По популярности, распространенности и известности в среде маркетинга такого инструмента стратегического планирования, как матрица Ансоффа, с ним может тягаться разве что матрица БКГ. Матрица Игоря Ансоффа (или иначе матрица «товар / рынок») это, по сути, простая табличка с четырьмя квадратами, каждому из которых соответствует определенная маркетинговая стратегия. Но несмотря на свою простоту (а может благодаря ей) стратегическая матрица И. Ансоффа достаточно эффективна, успешно прошла проверку временем и заслуженно любима как маркетологами, так и менеджерами.

Определение и история создания матрицы Ансоффа

Матрица Ансоффа (называемая также портфельная матрица «товар / рынок» или матрица «продукт / рынок») – это востребованный инструмент стратегического планирования, помогающий выбрать одну из типовых маркетинговых стратегий, наиболее подходящую при данных рыночных условиях.

Кроме того, матрицу Ансоффа определяют как — инструмент стратегического позиционирования товара(ов) компании на рынке(ах).

Ключевая идея матрицы Ансоффа кроется в том, что между производимыми (реализуемыми) товарами предприятия и рынками сбыта, как текущими (старыми), так и будущими (новыми), существует взаимосвязь. Поэтому у компании есть несколько вариантов развития и роста, обусловленных комбинацией «старых» и «новых» товаров (услуг, работ, продуктов) и рынков. Задача матрицы Ансоффа – помочь фирме сделать оптимальный выбор в пользу самой конкурентоспособной программы действий (стратегии).

Разработчиком портфельной матрицы «товар / рынок» является экономист и математик Игорь Ансофф (Ансов), уроженец России, эмигрировавший в Соединенные Штаты в 19 лет. Там он получил образование и ученую степень по прикладной математике и заинтересовался возможностями использования математического инструментария в бизнесе. Об его успехах в этой сфере говорит уже то, что он смог достичь высокой руководящей должности в крупной американской фирме Lockheed Corporation.

Матрица Ансоффа была впервые описана автором в издании «Harvard Business Review» осенью 1957 г. Спустя восемь лет (в 1965) он опубликовал ее описание и в своей книге «Корпоративная стратегия». Более того, сегодня Игоря Ансоффа считают создателем (разработчиком) концепции стратегического менеджмента.

Структура и построение матрицы Ансоффа «Товар / Рынок»

Графически (на бумаге, доске или компьютере) матрица Ансоффа представляет собой квадратную таблицу (собственно то, что и называют матрицей). У этой матрицы есть две оси:

  • горизонтальная – товары, подразделяющиеся на «старые» и «новые»;
  • вертикальная – рынки, также делимые на «старые» и «новые».

Еще раз обращаю Ваше внимание, что понятие «старый» и «новый» здесь довольно условно. Старыми продуктами и рынками считаются те, что уже существуют на данный момент, те с которыми компания имеет дело сейчас. Новые, соответственно, это будущие для компании товары и рынки. То есть, те продукты, которые она потенциально может выпускать, и те рынки, которая она потенциально может осваивать.

Таким образом, две оси матрицы Ансоффа делят поле на 4 квадрата (квадранта), каждому из которых соответствует одна из 4-х возможных маркетинговых стратегий:

  1. Стратегия проникновения на рынок (координаты «старый товар / старый рынок»;
  2. Стратегия развития рынка (координаты «старый товар / новый рынок»);
  3. Стратегия развития товара (координаты «новый товар / старый рынок»);
  4. Стратегия диверсификации (координаты «новый товар / новый рынок»).

Как видите, эти четыре стратегии охватывают все возможные комбинации «старых» и «новых» товаров и рынков. Рассмотрим их более подробно.

Стратегии по матрице портфельного анализа Игоря Ансоффа

Как было сказано, выше матрица Ансоффа подразумевает выбор между 4-мя основными альтернативами. Вот эти стратегии матрицы Ансоффа:

1. Стратегия проникновения на рынок (англ. «Market penetration»; набор «старый товар / старый рынок») – самая простая, распространенная и банальная стратегия. В этом случае подразумевается, что фирма уже присутствует на существующем рынке с каким-либо существующим товаром (выпуск которого хорошо отлажен).

Цель стратегии – увеличить объемы сбыта, количество продаж.

Для достижения такой цели могут использоваться следующие инструменты :

  • расширение рыночной доли;
  • увеличение количества покупок товара;
  • увеличение частоты покупок товара потребителем (например, за счет всевозможных программ лояльности – дисконтные карты для постоянных клиентов, бонусы, подарки и пр.);
  • открытие новых возможностей использования продукта потребителями.

Сохранение или увеличение дохода и прибыли фирмы при выборе стратегии проникновения достигается за счет удержания и/или расширения доли рынка фирмы. Риски при этом минимальны, поскольку фирма действует на хорошо знакомом и привычном ей рынке и имеет дело с хорошо знакомым ей товаром.

2. Стратегия развития рынка или стратегия расширения (англ. «Market development»; набор «старый товар / новый рынок») – в наибольшей степени подходит компаниям компетентным в сфере маркетинга, то есть имеющих опыт и возможности для проведения эффективных рекламных компаний, работы с клиентами, построения и поиска каналов сбыта.

Цель данной стратегии – адаптировать и продвинуть свои уже существующие товары для новых рынков (завоевание новых сегментов потребителей, открытие филиалов в других регионах).

Инструменты реализации стратегии:

  • использование новых каналов сбыта;
  • поиск и завоевание новых сегментов рынка;
  • нахождение возможностей сбыта продукции в новых географических регионах (в т.ч. экспорт за рубеж).

Реализация существующего товара, выпуск которого уже налажен, на новых рынках связана уже с гораздо большими рисками, да и затраты в этом случае выше. Но зато возникает возможность расширения сбыта.

3. Стратегия развития товара, стратегия развития продукта или товарная экспансия (англ. «Product development»; набор «новый товар / старый рынок») – в наибольшей степени подходит компаниям связанным со сферой технологий и техники (телекоммуникации, бытовая и компьютерная техника, автомобильная промышленность).

Цель заключается в предложении уже существующему рынку (имеющимся клиентам) обновленного товара, с новыми более привлекательными и современными характеристиками.

  • модернизация существующих продуктов, путем придания им новых свойств и функций, или повышения их качества;
  • расширение товарного ассортимента;
  • создание нового поколения (моделей) продукта;
  • разработка и выпуск принципиально нового товара (не имеющего аналогов).

В результате, это еще более затратная, но как показывает практика чуть менее рискованная стратегия предложения нового (обновленного) товара существующим рынкам.

4. Стратегия диверсификации (англ. «Diversification»; набор «новый товар / новый рынок») – сложнейшая и самая рискованная, но и потенциально самая эффективная.

Причинами , побуждающими компании, становиться на тернистый путь диверсификации могут быть:

  • такая стратегия обещает быть прибыльной;
  • новое направление не требует больших или рискованных инвестиций;
  • текущий стиль ведения бизнеса себя исчерпал;
  • диверсификация позволит добиться большей финансовой устойчивости за счет распределения рисков по различным продуктовым линейкам, отраслям и пр.

Цель – предложить новые продукты новым рынкам.

  • горизонтальная – новое направление деятельности компании кардинально от существующих не отличается, а скорее дополняет их. Поэтому становится возможным использовать существующие инструменты маркетинга, производства, каналы сбыта, что обеспечивает синергетический эффект;
  • вертикальная – новое направление деятельности организации связано с предыдущим или последующим этапом производства, либо продвижения существующих продуктов фирмы;
  • концентрическая – развитие и расширение текущего товарного ассортимента, ориентированное на новых покупателей;
  • конгломератная – подразумевает кардинально новое (иное) направление развития, абсолютно не связанное с существующими видами деятельности предприятия.

Стратегия диверсификации, в самом общем виде, заключается в одновременной разработке и выпуске новых продуктов, при освоении компанией новых рынков. При этом затраты и риски очень велики.

Также показательно распределение затрат фирмы и вероятность успеха (а соответственно и степени риска) по стратегиям матрицы Ансоффа:

Можно заметить, что проникновение — самая экономичная и наименее рискованная стратегия. Этим и обусловлена ее распространенность. Диверсификация же самая затратная и наиболее рискованная. Но и отдача в случае ее успешной реализации может быть на порядок выше.

Подводя итоги , хочется заметить, что матрица Ансоффа – прекрасный инструмент стратегического анализа. Но при этом не стоит забывать, что развитие компании должно быть динамичным. Нельзя выбрать по матрице одну стратегию и успокоиться на этом. Следует постоянно анализировать и отслеживать рыночные изменения, корректируя в соответствии с ними стратегию развития компании. Стратегическое планирование – всегда творческий процесс.

Скачать набросок матрицы Ансоффа:

© Копирование материала допустимо только при указании прямой гиперссылки на источник: Галяутдинов Р.Р.

Матрица И. Ансоффа (модель Продукт – Рынок)

Основная идея:

1. Рост любой компании проявляется в том числе и в ее деловой активности.

2. Деловая активность имеет три возможности роста:

◦ интенсивный рост за счет развития собственных ресурсов;

◦ за счет интеграции (приобретения других предприятий);

◦ за счет диверсификации (ухода в другие сферы деятельности).

Матрица И. Ансоффа (модель Продукт – Рынок)

Структура матрицы Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:

◦ горизонтальная ось – продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые,

◦ вертикальная ось – рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые.

Матрица определяет категории возможностей роста между:

◦ существующими продуктами и существующими рынками,

◦ существующими продуктами и новыми рынками,

◦ новыми продуктами и существующими рынками,

◦ новыми продуктами и новыми рынками.

Матрица И. Ансоффа (модель Продукт – Рынок)

Преимущества матрицы Ансоффа:

◦ наглядное структурирование сложных обстоятельств реальности;

Недостатки:

◦ односторонняя ориентация на рост (обусловлено исторически);

◦ ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок) проблематично, если другие характеристики, такие, как, например, технология, имеют значение для успеха.

Матрица Томпсона-Стрикленда

Томпсон и Стрикленд предложили матрицу выбора стратегий в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы. Достоинства метода: описывает основные 5 факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с существующей стратегией и выбрать новую. Недостатки: требует привлечения специалистов и существенного объема информации о деятельности предприятия. Литература: Винокуров В.А. «Организация стратегического управления на предприятии» 1996.

Матрица Томпсона-Стрикланда состоит из четырех квадрантов, образованных вертикальной и горизонтальной осями:
• вертикальная ось «быстрый рост рынка-медленный рост рынка»,
• горизонтальная ось «слабая конкурентная позиция-сильная конкурентная позиция».
Первый квадрант представляет перечень стратегий, которые наиболее предпочтительны в случае сильной конкурентной позиции и быстрого роста рынка. Такими стратегиями являются вертикальная интеграция и диверсификация в смежные отрасли.
Во втором квадранте представлены стратегии с быстрым ростом рынка, но со слабой конкурентной позицией. К ним относятся стратегии горизонтальной интеграции, диверсификации, ликвидации.
Третий квадрант характеризуется слабой конкурентной позицией компании и медленным ростом рынка. Наиболее приемлемыми для этого квадранта являются стратегии минимизации издержек, диверсификация, слияние с конкурирующей фирмой.
Наконец, четвертый квадрант – это медленный рост рынка при сильной конкурентной позиции компании. Стратегиями, соответствующими этим исходным данным являются стратегия диверсификации в смежные и новые отрасли, вертикальная интеграция, создание совместных предприятий международная экспансия.
Для того чтобы убедиться, что выбор стратегии осуществлен верно можно воспользоваться тестом Д.Дея, состоящим из ответов на следующие вопросы:
• Насколько привлекательна анализируемая рыночная возможность? Степень привлекательности рынка зависит от соотношения угроз и возможностей, выявленных в ходе анализа внешней среды, в т.ч. от размера рынка, темпов его роста, этапа жизненного цикла продукта и компании, цикличности рыночного спроса, остроты конкуренции, степени рыночной фрагментации. Чем выше рыночные возможности, измеренные по указанным критерям, тем выше долгосрочная средняя прибыльность участников, действующих на таком рынке.
• Может ли данная стратегия обеспечить устойчивое конкурентное преимущество? Свидетельством устойчивости факторов преимущества является то, что они вносят значительный вклад в обеспечении потребительской стоимости, они могут использоваться в течение длительного времени, их сложно дублировать конкурентами.
• Каковы перспективы успешной реализации стратегии? Подтверждением того, что данная стратегия способна обеспечить обещаемые результаты является наличие необходимых финансовых и человеческих ресурсов, вовлеченность сотрудников в реализацию, согласованность между всеми уровнями стратегии.

Вопрос 48. Принципы и методические основы формирования стратегии.

Стратегия – одна из основных управленческих конструкций, используемых в стратегическом управлении. Стратегия – это продуманные долговременные задачи, поставленная перед собой цель и составление плана, чтобы ее достичью

Принципы разработки стратегии.

1. Анализ положения объекта управления. Для разработки стратегии необходим анализ предшествующей деятельности организации, общей ситуации в области деятельности организации и динамики ее изменения, а также ее текущего положения. Необходимо определение основных факторов, влияющих на развитие управленческой ситуации и положение объекта управления, и динамики их изменения. Выверенные, хорошо обоснованные стратегии могут быть разработаны на базе тщательного анализа с выявлением основных факторов, определяющих развитие организации, и наиболее вероятных тенденций их изменения, на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние.

2. Учет внешних и внутренних факторов развития организации. Функционирование организации определяется как внешними так и внутренними факторами.Стратегические решеия должны быть выверенными и эффективными в силу их особой важности для деятельности организации, постольку от них засисят результаты последующей деятельности не только отдельно взятого работника или проекта, но и всей организации в целом.

3. Соответствие стратегии и тактики управления организацией. Для обеспечения успешной деятельности организации необходимы и выверенная стратегия, и эффективная тактика. Эффективная деятельность организации возможное при условии, когда тактика организации соответствует ее стратегии, а формирование стратегии учитывает реальные возможности решен я задач тактического характера.

4. Приоритетность человеческого фактора. Разрабатывая стратегию развития, необходимо чтобы персонал организации обладал профессиональными навыками необходимыми для реализации принятых стратегических решений. Поэтому одной из главных задач руководства – подбор кадров, способных обеспечить правильное и обоснованное составление стратегии.

5. Определенность стратегии и организация стратегического контроля. Чтобы обеспечить четное понимание персоналом организации стоящих перед ним задач, решение которых необходимо для реализации стратегии, целесообразно, чтобы она была четно сформулирована и определена. Необходимо использовать действия закона обратной связи при стратегическом управлении для адекватной реакции руководства на наметившиеся отклонения в ходе выполнения принятых планов действий.

6. Соответствие стратегии организации имеющимся ресурсам. Если стратегия организации не обеспечена ресурсами (сырье, материалы, комплектующие, энергия, персонал, информация, деловые партнеры, имидж), то реализация стратегии невозможна либо возможна частично. Только будучи уверенным в наличии ресурсов, необходимых для достижения поставленных стратегических целей, можно принимать решения о принятии стратегии.

7. Соответствие стратегии организации имеющимся технологиям. Реализация любого стратегического замысла возможна только, если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых могут быть решены задачи, обеспечивающие достижение поставленной стратегической цели. К числу технологий, используемый при стратегическом управлении, относятся не только технологии производства продукции или оказания услуг, но и технологии продвижения на рынки сбыта их реализации, а также технологии получения необходимых инвестиций, организации финансовых потоков, создания стабильной финансовой ситуации на предприятии. Если организация располагает необходимыми ресурсами, но отсутствуют технологии получения ожидаемого результата, то достижение поставленных стратегических целей невозможно.

Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ — конструкции, предназначен­ные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой.

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).

Папиллярные узоры пальцев рук — маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни.

Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим.

Читать еще:  Рынок средств производства в сельском хозяйстве
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector