Volodina-vasilisa.ru

Антикризисное мышление
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Матрица влияния рисков

Матрица последствий и вероятностей

Пространства имён

Действия на странице

Матрица последствий и вероятностей (Probability and Impact Matrix) — средство объединения качественных или смешанных оценок последствий и вероятностей, применяется для определения или ранжирования уровня риска.

Формат, строки и колонки матрицы зависят от области применения, при этом очень важно, чтобы разработанная матрица соответствовала рассматриваемой ситуации.

Содержание

Область применения

Матрицу последствий и вероятностей применяют для ранжирования рисков, их источников и мер по обработке риска на основании уровня риска. Матрицу обычно применяют в качестве средства предварительной оценки, если было выявлено несколько видов риска, например, для определения того, какой риск требует дальнейшего или более подробного анализа, какой риск необходимо обрабатывать в первую очередь, а какой следует рассматривать на более высоком уровне менеджмента. Данную матрицу также применяют для отбора видов риска, не требующих дальнейшего рассмотрения, а также для определения приемлемости или неприемлемости риска в соответствии с матрицей.

Применение матрицы последствий и вероятностей способствует обмену информацией об общем восприятии качественных уровней риска в организации. Способ, которым устанавливают уровни риска, и правила принятия решения, относящиеся к нему, должны соответствовать особенностям организации и ее деятельности.

Форму матрицы последствий и вероятностей применяют для анализа критичности в FMECA или для установления приоритетов после применения исследования HAZOP. Ее также можно применять в ситуациях, когда имеется недостаточно данных для подробного анализа, или в случае, когда ситуация не оправдывает затраты времени и усилий на проведение количественного анализа.

Входные данные

Входными данными к процессу являются шкалы последствий и вероятностей, установленные в соответствии с требованиями потребителя, и матрица, которая их объединяет.

Шкала (или шкалы) последствий должна охватывать весь диапазон типов исследуемых последствий (например, финансовые потери, безопасность, окружающая среда или другие параметры в зависимости от области применения) и учитывать возможность последствий: от максимально возможных до наименее вероятных.

Оценка риска по последствиям может ранжироваться следующим образом:

  • Высокая
    • Резкое снижение показателей функционирования (50-90%) системы
    • Серьезные проблемы с безопасностью системы
    • Резкий рост затрат и/или срыв сроков (30-70%) программы
    • Сокращение производства
  • Средняя
    • Значительное снижение показателей функционирования (10-50%) системы
    • Кратковременные выходы системы из строя
    • Увеличение затрат на сопровождение системы
    • Значительный рост затрат и/или срыв сроков (10-30%) программы
    • Требуется очень серьезно усилить работу по анализу и контролю
    • Задержки в производстве
  • Низкая
    • Незначительное снижение показателей функционирования ( <10%) системы
    • Редкие кратковременные задержки в работе системы
    • Увеличение объема технического обуслуживания и ремонта системы
    • Незначительный рост затрат и/или срыв сроков ( <10) программы
    • Требуется заметно усилить работу по анализу и контролю

Оценка риска по вероятности может ранжироваться следующим образом:

  • Высокая
    • Существенное отличие от прошлых проектов
    • Несколько новых, не проверенных на практике компонентов
    • Сложные компоненты и/или интерфейсы
    • Мало аналитических инструментов и данных
  • Средняя
    • Умеренное отличие от прошлых проектов
    • Компоненты сложные, но не слишком сильно нагруженные
    • Имеются аналитические инструменты
  • Низкая
    • Применение сертифицированных компонентов
    • Компоненты средней сложности
    • Зрелые технологии и инструменты

Эти параметры часто изображают в виде «куба рисков», как правило имеющего 3-5 измерений.

Процесс выполнения метода

Для ранжирования рисков пользователь должен прежде всего подобрать описание последствий, которое наилучшим образом соответствует ситуации, определить вероятность, с которой эти последствия произойдут. Затем определить с помощью матрицы уровень риска.

Многие опасные события могут иметь диапазон результатов с различными соответствующими вероятностями. Незначительные проблемы обычно происходят чаще, чем катастрофические события. Поэтому можно ранжировать часто получаемые результаты, наиболее серьезные или другие сочетания вероятности и последствий. Во многих случаях требуется уделять внимание наиболее серьезным возможным результатам, поскольку они представляют наибольшую угрозу и являются наиболее значительными. В некоторых случаях необходимо ранжировать как обычные проблемы, так и маловероятные катастрофы как отдельные виды риска. При этом следует рассматривать вероятность, связанную с выбранным последствием, а не вероятность события в целом.

Уровень риска, определяемый по матрице, может быть связан с правилом принятия решений, например, о необходимости проведения обработки риска.

Выходные данные

Выходными данными являются класс каждого опасного события или перечень опасных событий с указанием уровня значимости.

Иерархия рисков: от редких до определенных, от незначительных до катастрофичных

Риски, которым подвергаются ваши проекты или бизнес, могут потребовать многократного пересмотра, чтобы определить, каким из них следует уделить больше внимания. Риск — это то, что подразумевает потенциальное негативное влияние на ресурс или какую-либо характеристику ценности, и это влияние может возникнуть как во время текущего процесса, так и в будущем. В повседневной жизни риск обычно означает вероятность потери.

Поэтому риски измеряются вероятностью возникновения и уровнем влияния. Поскольку риски напрямую связываются с потерями, то их стоит вовремя находить и оперативно разрешать. Думаю, упоминание о том, что игнорирование рисков может привести компанию к упадку, является излишним, так как это вполне очевидно.

Некоторые виды бизнеса все же могут обойтись без оценки и обработки рисков в организации. Мы настолько привыкли к рискам в повседневной жизни, что зачастую игнорируем мизерные риски и реагируем только на большие. Более того, эффективное управления рисками ведет к затратам, что, конечно же, будучи обговоренным с клиентами, приведет к вопросам о том, как эти затраты могут быть уменьшены.

Несмотря на то, что управление рисками является новым понятием, теперь это уже новая наука. Все больше организаций и бизнесов осознают необходимость в определении рисков для того, чтобы иметь возможность контролировать или избегать их. Рисков стоит избегать тогда, когда они влияют на людей, среду и бизнес. Избегание риска может исключить вероятность больших потерь.

Вопрос заключается в том, как узнать и определить, какие конкретные наборы рисков заслуживают большего внимания. Как при наличии ограниченных ресурсов выяснить, какие риски должны иметь высший приоритет?

Матрица рисков является инструментом оценки рисков, который предполагает некоторую форму градации рисков. Она имеет диапазон по осям последствий и вероятности. Матрица рисков демонстрирует руководителю и тому, кто принимает решения, более четкий вид того, в чем заключается риск, что в него вовлечено (относительно затрат, изменений в процедурах и т.д.) и какой объем времени может быть уделен, принимая во внимание суровость и вероятность риска. Она может помочь руководителю представить в более организованном формате риски, которые ему могут повстречаться, подготовиться и принять более верные решения в случае возникновения риска.

Так как же составить эффективную матрицу рисков?

1. Определить для чего будет использоваться матрица рисков

Обычно матрица рисков рассматривается во время задач, включающих в себя анализ опасности и проверку эксплуатационной безопасности. В зависимости от целей использования матрицы, вам стоит установить уровни толерантности или приемлемости рисков, а также способ оценки эффективности действий по избеганию.

2. Определение последствий и вероятности

Типичная матрица рисков представлена сеткой из 4х4. По вертикальной оси расположены критерии вероятности (редкие, маловероятные, возможные, очень вероятные, определенные), а по горизонтальной оси — критерии последствий (незначительные, минимальные, критичные, катастрофические).

Последствия рисков, как это показано в сетке, используют слова в качестве описания и ранжируются согласно суровости: незначительные, минимальные, критичные, катастрофические. Незначительные риски меньше всего вредят проекту и потому их ранг минимален. Катастрофический риск — это тот, который будет иметь наибольшее значение в ранжировании по суровости. Определите толерантность путем определения материальных значений для каждого параметра суровости, а также по каким- то качественным характеристикам описываемых последствий. К примеру, незначительные риски — это те, которые подразумевают затраты в 2,000 — 10,000 USD и могут незначительно повлиять на сотрудников, не нарушают каких-либо законов или обладают минимальным влиянием на окружающую среду. Они получат Ранг 1 в матрице. Катастрофические риски — это те, которые подразумевают потери в 1 миллион долларов, могут привести к смерти или инвалидности, привести к невосполнимому вреду окружающей среды или полному закрытию бизнеса. Такой риск будет иметь значение Ранга 4 в матрице.

Читать еще:  Проектные риски это

Планирование рисков проекта

Основные понятия управления рисками

Риск проекта — это кумулятивный эффект вероятностей наступления неопределенных событий, способных оказать отрицательное или положительное влияние на цели проекта [23]. Риски подразделяются на известные и неизвестные. Известные риски идентифицируются и подлежат управлению — создаются планы реагирования на риски и резервы на возможные потери. Неизвестные риски нельзя определить, и следовательно, невозможно спланировать действия по реагированию на такой риск .

Событие риска — потенциально возможное событие, которое может нанести ущерб или принести выгоды проекту [23].

Вероятность возникновения риска — вероятность того, что событие риска наступит [23]. Все риски имеют вероятность больше нуля и меньше 100%. Риск с вероятностью 0 не может произойти и не считается риском . Риск с вероятностью 100% также не является риском , поскольку это достоверное событие, которое должно быть предусмотрено планом проекта.

Последствия риска , если он случится, выражаются через дни расписания, трудозатраты, деньги и определяют степень воздействия на цели проекта .

Величина риска — показатель, объединяющий вероятность возникновения риска и его последствия. Величина риска рассчитывается путем умножения вероятности возникновения риска на соответствующие последствия.

Резерв для непредвиденных обстоятельств (или резерв для покрытия неопределенности) — сумма денег или промежуток времени, которые необходимы сверх расчетных величин для снижения риска перерасхода, связанного с достижением целей проекта, до приемлемого для организации уровня; обычно включаются в базовый план стоимости или расписания проекта .

Управленческий резерв — сумма денег или промежуток времени, не включаемые в базовый план стоимости или расписания проекта и используемый руководством для предотвращения негативных последствий ситуаций, которые невозможно спрогнозировать.

Планирование реагирования на риски включает разработку плана управления рисками — документа, разрабатываемого в начале проекта и представляющего собой график работы с рисками в течение всего ЖЦ проекта. План содержит следующую информацию [18].

Методология — определяет и описывает подходы, инструменты и источники данных, используемые для работы с рисками .

Роли и обязанности — раздел содержит описание, кто какую работу выполняет в ходе управления рисками проекта.

Бюджетирование — определяет бюджет для управления рисками проекта.

Временные рамки — устанавливают частоту процессов управления рисками .

Инструменты — раздел определяет, какие методы количественного и качественного анализа рисков рекомендуется применять и в каких случаях.

Контроль — раздел, определяющий формат плана реагирования на риски .

Отчетность — определяет способы документирования результатов действий по управлению рисками и сохранение информации в базе знаний для накопления опыта и извлечения уроков.

Примером методологии является дисциплина управления рисками MSF (Microsoft Solutions Framework) [11]. MSF описывает процесс непрерывного выявления и оценки рисков , их приоритизации и реализации стратегий по превентивному управлению рисками на протяжении всех фаз жизненного цикла проекта.

Методы управления проектными рисками для малых и средних проектов достаточно проработаны и позволяют эффективно снижать уровень рисков и трудозатраты по проекту (см. табл. 5.1) Для ведения крупных проектов «стандартного» набора методов оказывается недостаточно [15].

Оценку рисков рекомендуется начинать на стадии планирования проекта, поскольку в этот момент проектная группа и заинтересованные стороны начинают формировать видение проекта, его границ и рамок. С появлением каждого нового ограничения или допущения, связанного с проектом, начинает появляться все большее число рисков . Проектная группа должна инициировать мероприятия по обнаружению рисков как можно раньше. По результатам шагов анализа и планирования рисков необходимые планы по предотвращению и смягчению последствий должны быть сразу включены в календарный график проекта и его сводный план. Ход выполнения этих планов должен подвергаться мониторингу в рамках стандартного процесса управления проектом [11].

На этапе планирования в соответствии с принятой политикой и процедурами в процессе управления рисками организация должна осуществлять следующие действия:

  • утвердить систематический подход к определению рисков , их оценке и обработке.

Системный подход предполагает введение классификации рисков , определение событий, влияющих на ход проекта и его результаты, определение способа выражения рисков . В отношении качества, затрат, сроков или технических характеристик определяют способ выражения рисков в соответствующих терминах, включая показатели там, где это возможно;

К этому действию относят определение исходных событий, связанных с каждым риском в каждой из категорий рисков , а также выявление взаимосвязей между источниками возникновения рисков . Определяют способ выражения рисков в соответствующих терминах и, при возможности, в показателях.

Определение уровней вероятности возникновения рисков и их последствий

Общие определения уровней вероятности и уровней воздействия адаптируются отдельно для каждого проекта в ходе процесса планирования управления рисками и используются в процессе качественного анализа рисков . Можно применить относительную шкалу, на которой вероятность обозначена описательно, со значениями от «крайне маловероятно» до «почти наверное», или шкалу, на которой вероятности соответствует цифровое значение , например: 0,1 — 0,3 — 0,5 — 0,7 — 0,9. В табл. 5.2 представлено семиуровневое разделение вероятности [11]. Для каждого интервала вероятностей выполнена относительная и числовая оценка.

При оценке воздействия риска определяется потенциальный эффект, который он может оказать на цель проекта (например время, стоимость , содержание или качество). В табл. 5.3 представлена шкала для оценки угрозы риска , определенного в денежном выражении.

Когда денежные единицы не могут быть применены, проектная группа может использовать другие шкалы оценки последствий риска (см. табл. 5.4). Система оценки воздействий должна отражать политику и ценности организации и проектной группы.

Относительная шкала последствий разрабатывается каждой организацией самостоятельно. Шкала содержит только описательные обозначения, например, «очень низкий», «низкий», «средний», «высокий» и «очень высокий», расположенные в порядке возрастания максимальной силы воздействия риска согласно определению данной организации. То же самое можно сделать иначе, путем присвоения данным последствиям цифровых значений, которые могут быть линейными и нелинейными, например, 0,1 — 0,3 -0,5 — 0,7 — 0,9 или 0,05 — 0,1- 0,2 — 0,4 — 0,8. В табл. 5.5 представлены как относительный, так и цифровой (в данном случае нелинейный) способы обозначения последствий риска для четырех целей проекта [23].

Шкала уровней воздействия является основой для построения матрицы вероятности и последствий .

Матрица вероятности и последствий содержит комбинации вероятности и воздействия, при помощи которых рискам присваивается определенный ранг: низкий, средний или высший [23]. Матрица может содержать описательные термины или цифровые обозначения (см. рис. 5.1) и строится на основании шкал оценки вероятности и оценки степени влияния возможного риска . Левый столбец матрицы содержит значения вероятности возникновения риска , в первой строке расположена шкала со значениями возможных последствий. Ячейки заполняются результатами перемножения значений этих шкал. Сопоставляя значение ячейки матрицы со шкалой оценки воздействия, риски можно разделить по категориям: малые, средние и большие. Рассмотрим матрицу вероятности и последствий, представленную на рис. 5.1. Риски , имеющие очень высокую вероятность , но незначительные последствия, а также риски , имеющие низкую вероятность и незначительные последствия, считаются рисками , не оказывающими воздействия (клетки таблицы серого цвета). Риски с очень большими последствиями, но малой вероятностью, как и риски с незначительными последствиями и высокой вероятностью (клетки светло-серого цвета), имеют среднее воздействие на проект. Риски , которым необходимо уделять особое внимание, имеют достаточно высокую вероятность и существенные последствия (клетки таблицы, окрашенные темно-серым цветом).

Матрица влияния для качественной оценки рисков

Для численного выражения вероятности возникновения рискового события, обычно используют значение от 0 до 1, теми же численными значениями можно выразить и уровень влияния риска на проект. Однако рядом с численными значениями целесообразно использовать также качественные оценки.

— очень слабому влиянию на проект можно присвоить численную оценку от 0 до 0,1;

— слабому влиянию – от 0,11 до 0,2;

— среднему влиянию – от 0,21 до 0,4;

— сильному влиянию – от 041 до 0,8;

— очень сильному влиянию – от 0,81 до 1.

Однако шкала оценки влияния риска на проект может отличаться в зависимости от специфики проекта, рискового события, характера возможных последствий и пр.

Читать еще:  Что такое остаточный операционный риск

Путем умножения вероятности на оценку влияния риска можно получить общую оценку риска и выделить 5 основных зон. Зоне очень низкого риска соответствует числовое значение от 0 до 0,1; зоне низкого риска – от 0,11 до 0,2; зоне среднего риска – от 0,21 до 0,4; зоне высокого риска – от 0,41 до 0,8; зоне очень высокого риска – от 0,81 до 1.

Такая матрица позволяет более обоснованно спланировать и планомерно реализовывать антирисковую стратегию. Угрозы, которые попадают в зоны высокого и очень высокого рисков, обязательно должны быть сбалансированы активными предупреждающими действиями. Другими словами, если существует высокая вероятность наступления рискового события, которое, по прогнозам, повлечет серьезные негативные последствия, то следует заблаговременно принять адекватные меры относительно минимизации возможных убытков. Те угрозы, которые относятся к зонам очень низкого и низкого рисков, тоже не следует полностью игнорировать как маловероятные. Более предусмотрительным было бы принять их во внимание и выделить на устранение возможных последствий определенный резерв средств.

Планирование реагирования на риски

Основная цель планирования рисков – разработка планов управления главными рисками, выявленными во время анализа, и обеспечение исполнения этих планов посредством их интеграции в общие процессы управления.

При разработке планов по сокращению ожидаемой величины риска необходимо:

— концентрировать внимание на рисках с большой ожидаемой величиной;

— для понижения вероятности направлять усилия на устранение причины риска;

— важно искать первопричины, а не бороться с симптомами;

— для сокращения угрозы направлять свою деятельность на последствие;

— после определения первопричины, искать схожие риски, которые могут следовать из анализируемой первопричины;

— помнить о взаимозависимостях и взаимодействиях рисков.

Важно использовать доступные ресурсы для сокращения тех рисков, с которыми менеджеры в состоянии справиться сами. Для рисков, находящихся вне контроля, необходимо рассмотреть возможные обходные пути для их сокращения или передать управление этими рисками лицам, имеющим необходимые полномочия (эскалация).

Процесс реагирования на риски может реализовываться по следующим направлениям:

1. Исследование – определение достаточности / недостаточности информации о конкретном риске.

Многие из рисков связаны с неопределенностями, порожденными неполной информированностью. Они могут быть эффективно разрешены после дополнительного изучения связанной с ними предметной области. В случае решения о проведении исследований план управления риском должен включать в себя описание этих исследований, включая формулировки проверяемых гипотез и изучаемых вопросов, необходимое кадровое обеспечение и лабораторное оборудование.

2. Принятие – определение последствий риска и возможности не реагировать на риск.

Природа некоторых рисков такова, что лучшим решением является их принятие для реализации открываемых ими возможностей, так как просто не существует эффективных превентивных или коррективных мер. План управления рисками должен включать в себя обоснование того, почему была избрана стратегия принятия риска, а не выработка мер по его предотвращению и смягчению последствий. Имеет смысл продолжить мониторинг таких рисков на случай изменения их вероятности, угрозы или появления новой возможности управления.

Эта стратегия используется в случаях, когда:

— исключить все риски из проекта маловероятно;

— последствия риска настолько велики, что нецелесообразно разрабатывать варианты его передачи с целью уменьшения влияния на проект;

— вероятность риска и его последствия малы, его можно принять, поскольку стоимость разработки мероприятий по управлению риском превосходит стоимость последствий.

3. Избегание – исследование возможности избегания риска при изменении стратегии организации.

Выявленный риск может быть разрешен некоторыми изменениями в стратегии организации, исключающими существование риска. В таком случае план управления рисками должен включать в себя обоснование изменения, должны быть инициированы мероприятия, необходимые для претворения принятого изменения в жизнь.

4. Перенос – возможность переноса риска на другую организацию, контрагентов и т.д.

Иногда возможно передать управление риском третьей стороне:

— найм сторонних консультантов с большим опытом работы;

— покупка готовой компоненты вместо ее создания собственными силами;

— привлечение внешних субподрядчиков.

Перенос риска не обязательно означает его исчезновение. В общем случае перенос риска породит другие риски, требующие превентивного управления, но имеющие приемлемый уровень.

5. Предотвращение – принятие превентивных мер для уменьшения вероятности риска или его угрозы.

Предотвращение риска, в отличие от избегания, концентрируется на его снижении до приемлемого уровня. Не для каждого риска есть эффективная стратегия предотвращения. В таких случаях целесообразно спланировать меры по смягчению последствий риска.

В качестве примеров мероприятий по снижению рисков можно привести:

1) Внедрение менее сложных процессов, структурное упрощение, детализацию процессов до такого уровня, который позволит достаточно снизить вероятность реализации риска.

2) Проведение большего количества испытаний или реализация прототипов.

3) Выбор поставщика, поставки которого носят более стабильный характер.

Для снижения рисков может потребоваться разработка прототипа, на основе которого производится пропорциональное увеличение вероятности риска от стендовой модели до процесса или продукта. Если невозможно снизить вероятность, ослабление риска должно быть направлено на последствия риска, а именно — на те связи, которые определяют их серьезность.

6. Смягчение последствий (реагирование) – уменьшение угрозы риска путем планирования некоторой реакции на него.

Планирование мер по смягчению последствий риска заключается в создании запасных планов на случай, если превентивные меры по предотвращению негативных последствий не достигнут цели. Такие планы необходимы для всех рисков, включая те, для которых разработаны планы по предотвращению. Они предусматривают действия на случай реализации риска и должны минимизировать влияние последствий.

7. Использование – эта стратегия может быть выбрана для реагирования на риски с позитивным воздействием, если необходимо, чтобы данная благоприятная возможность гарантированно была реализована. Данная стратегия предназначена для устранения всех неопределенностей, связанных с риском верхнего уровня, при помощи мер, обеспечивающих появление данной благоприятной возможности в различных формах.

8. Совместное использование – передача ответственности третьей стороне, способной наилучшим образом воспользоваться представившейся благоприятной возможностью в интересах проекта. К числу мероприятий с совместным использованием благоприятных возможностей относится образование партнерств с совместной ответственностью за риски, команд, специализированных компаний или совместных предприятий, созданных специально для управления благоприятными возможностями.

9. Усиление – изменяется величина благоприятной возможности путем повышения вероятности возникновения и/или положительного воздействия, а также путем выявления и максимизации основных источников этих позитивных рисков. Для повышения этой вероятности можно попытаться облегчить или укрепить причину, вызывающую благоприятную возможность, и целенаправленно усилить условия ее появления. Можно также повлиять на источники воздействия, стараясь повысить чувствительность организации к этой благоприятной возможности.

При планировании реагирования на риски устанавливаются триггеры – условия применения плана реагирования на основании типа самого риска и того влияния, которое он оказывает.

Существует два типа триггеров:

1. Триггеры момента времени – устанавливаются в привязке к датам (обычно, наипозднейшим), вплоть до которых нечто существенное должно произойти.

2. Триггеры уровня – опираются на какие-либо измеряемые или наблюдаемые параметры.

Матрица риска. Характеристика, анализ и оценка рисков

Матрица риска представляет собой специальную систему, которая позволяет с достаточно большой долей правдивости определять вероятность возникновения рисков на предприятии в той или иной сфере его деятельности. Она очень полезна при планировании, рассмотрении потенциально выгодных проектов и тому подобных элементов работы любой организации. Чтобы максимально точно понимать все особенности этого инструмента, необходимо понимать всю систему планирования, как она осуществляется, зачем нужна, на что ориентируется и как действует в тех или иных обстоятельствах. Понимание только одного из указанных элементов не сможет дать полной картины, так как именно в этом случае важным является сбор всей информации и ее обобщение в единую форму. Только она сможет показать ситуацию наиболее реалистично в разрезе тех или иных событий, ситуаций, происшествий и тому подобного.

Что такое проектный риск

Проектный риск — это некое событие, которое теоретически может произойти. В подавляющем большинстве случаев оно приведет к определенным проблемам в работе предприятия. К примеру, могут не быть выполнены сроки поставок товара, увеличиться его стоимость, пропадет партия, уплаченные деньги обесценятся и так далее. Характеристика риска включает в себя некий перечень элементов, которые важны для дальнейшего анализа. Каждый из них имеет четкий источник или причину возникновения. Кроме того, есть у них и определенные последствия, в ряде случаев особо критичные, в иных ситуациях не очень значительные. Как правило, все подобные ситуации рассматриваются неоднократно на всем протяжении реализации того или иного проекта. Нужно учитывать, что существует вероятность того, что возникновение рисков будет абсолютно невозможно предсказать. Самым простым примером подобного можно считать внезапно начавшиеся боевые действия, теракты и так далее. Естественно, предугадать их невозможно, потому, если хотя бы малейшая вероятность подобного существует, многие компании автоматически закладывают некую сумму в резерв. Это помогает более адекватно и с минимальными потерями среагировать на нестандартные условия, что в итоге будет на руку как одной стороне договоренностей, так и другой.

Читать еще:  Сущность социального риска

Что такое матрица риска

Ее ещё называют картой рисков, так как она похожа на сетку, на которой присутствует определенная информация обо всех вероятных проблемах. Они могут как существовать на момент составления, так и быть прогнозируемыми. Разделяется матрица риска по трем основным категориями: уровням, вероятности и последствиям. О каждом из этих пунктов будет более детально рассказано ниже. Данный инструмент оценки возможных проблем во многих компаниях является основным источником информации, которая принимается во внимание во время рассмотрения возможности реализации того или иного проекта. Как правило, на основании всего указанного в карте-матрице, руководство имеет возможность выдать максимально эффективное и разумное решение, способное устроить обе стороны контракта. То есть, сотрудники компании, ответственные за данный инструмент, обязаны относиться к собственной работе максимально ответственно, ведь их данные будут влиять на все развитие предприятия, получение им доходов и так далее. В то же время, если какие-то показатели будут сознательно занижены и неблагоприятное событие приведет к значительным убыткам, они также будут нести ответственность, при условии, что все это действительно можно было спрогнозировать.

Разделение рисков по уровням

Все проблемы имеют определенный уровень риска. Так, выделяют 4 основных разновидности: низкий, умеренный, высокий и экстремальный. Самый первый вид подразумевает практически полное отсутствие действий, особенно если все необходимые инструкции были отданы заранее. Как правило, достаточно провести обычную контрольную проверку, убедившись в том, что сотрудники действительно понимают ситуацию и знают, как на нее реагировать. Второй, умеренный уровень уже более сложен. Обычно для того, чтобы с ним справиться, достаточно знаний руководителя определенного подразделения. Необходимо удостовериться, что он понимает суть проблемы и готов нести ответственность в случае неудачи. Этого бывает достаточно для того, чтобы ситуация разрешилась лучшим образом без особых усилий. Возникновение рисков высокого уровня — это действительно уже очень важно, и требуется незамедлительно привлечь внимание высшего руководства к возникшей проблеме. Начальники между собой смогут быстро договориться и принять правильное решение, способное привести к минимизации потерь. Самый последний, экстремальный уровень подразумевает, что действовать нужно прямо сейчас, без всяких совещаний, переговоров и тому подобного.

Разделение рисков по вероятностям

Определение риска также осуществляется по типу вероятности его появления. Выделяют пять видов: A, B, C, D и E. Категория E — это та разновидность рисков, которые возникают крайне редко. Для этого должны быть выполнены определенные условия, и шанс на подобное учитывается как наименее вероятный. Группа D относится к тем типам ситуаций, которые вряд ли произойдут. То есть сюда включается все, что в теории возможно, но на практике бывает крайне редко. Следующая категория — C. Это уже риски, которые, вполне вероятно, возникнут, так как подобное случается с некоторой регулярностью, поддающейся примерному определению. Предпоследней группой считается B. Она включает в себя ситуации, которые чаще происходят, чем не происходят. Расчет рисков категории А очень прост. Можно давать практически 100% вероятность, что проблема возникнет. В соответствии с определенной частотой появления, компания получит возможность правильным образом реагировать, превентивно устраняя возможные проблемы или, если это невозможно, заранее учитывая последствия от их возникновения.

Разделение рисков по последствиям

Риск и неопределенность возможных событий также должны рассматриваться и в том плане, насколько критичными они могут быть для компании. Существует несколько базовых категорий последствий, в свою очередь, разделяющихся ещё на три группы: по вреду для здоровья, по расходам и требуемым усилиям.

Критичные. Нет возможности работать дальше

Критичная посторонняя помощь

Серьезная посторонняя помощь

С посторонней помощью

Детальное описание тут излишне, так как все основное понятно из таблицы. Можно только привести несколько примеров. Самыми незначительными проблемами можно считать случайную поломку не слишком нужного оборудования, которое может быть быстро и с минимальными затратами времени и средств заменено на другое. Никаких жертв тут нет, стоимость работ невелика и персонал может выполнить все, что нужно, собственноручно. А вот самый серьезный пример, при котором эта характеристика риска доходит до показателя «катастрофичный», — это уже глобальная техногенная авария, в которой погибло множество сотрудников и других лиц, никак к предприятию не относящихся. Естественно, расходы в такой ситуации будут настолько невероятными, что оно, скорее всего, просто закроется.

Основные особенности

Матрица риска подразумевает предварительное и последовательное выполнение ряда определенных действий. Первым делом должна быть проведена идентификация. То есть все вероятные риски необходимо перечислить и определить. Следующий этап — оценка опасности. В рамках этого пункта ранее отобранные вероятные проблемы разбиваются по степени их угрозы для проекта, жизни, здоровья и финансов компании. После этого следует четко продумать возможные действия, которые могут быть направлены на минимизацию вреда. То есть, если можно, сделать так, чтобы проблема не возникла в принципе. Как вариант — продумать схему реакций, которые необходимо будет осуществить, если ситуация все же возникнет. Последний и самый длительный этап — контроль выполнения. Если подразумеваются действия, которые сведут риск и неопределенность к нулю или минимуму, то их нужно проверить. Если же это невозможно, то нужно будет постоянно или на ключевых этапах реализации проекта проводить дополнительные проверки. Они смогут своевременно выявить возникающие проблемы.

Планирование

Именно этот процесс является основным. Он позволяет заранее продумать все возможные варианты и вероятности. Нет четко утвержденных критериев, как должен оформляться план. Каждый сотрудник выбирает для себя оптимальный вид и работает согласно собственному виденью проблемы, при условии что нет необходимости соотносить полученные на работы разрешения с другими людьми. Примерно то же самое можно сказать и о таком инструменте, как матрица риска. Пример подобного плана должен включать в себя такие элементы, как общие сведения, данные о компании, особенности и описание рассматриваемого проекта, а также те цели, которые были поставлены. Дальше идут различные разделы, которые уже более точно характеризуют план и его особенности. Сюда входит методология, организация, бюджет, регламент, отчетность, мониторинг и так далее.

Виды рисков

Все возможные проблемы имеют несколько видов потенциального контроля. Это также важно для того, чтобы успешно работала матрица риска. Формула расчетов контроля достаточно проста, с одной стороны, а с другой — требуются обширные знания, зачастую выходящие за пределы информации, доступной рядовым сотрудникам. Так, риски делятся на те, которые невозможно проконтролировать, можно сделать это частично или же доступен полный контроль. К первой категории относятся проблемы, с предприятием никак не связанные. Во вторую группа входит все, что также не касается предприятия, а также некоторые элементы, к нему относящиеся. Последняя категория включает в себя технические, юридические и иные подобные проблемы, напрямую связанные с компанией.

Факторы

Кроме всего прочего, все нестандартные ситуации имеют определенные факторы, благодаря которым характеристика риска становится более простой и понятной. Именно благодаря этим элементам, наравне с прочими остальными особенностями и факторами, планирование успешности выполнения проекта будет максимально облегчено.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector