Volodina-vasilisa.ru

Антикризисное мышление
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Предпринимательские риски в торговле

Отраслевые риски в торговле

16 декабря 2016

Любая предпринимательская деятельность, в том числе и торговля, считается рисковой и не может быть точно просчитана на 100%. Естественно, что участники предпринимательской деятельности настроены на получение положительных результатов от своих вложений. А, значит, они стремятся избегать рисков или хотя бы их минимизировать.

К торговым предприятиям (далее ТП) мы относим розничные магазины, оптовую торговлю, интернет-магазины и предприятия общественного питания.

Риски в торговле, как и в любом другом бизнесе, могут быть:

общие

специфичные

  • политический,
  • макроэкономический,
  • форс-мажор
  • изменения потребительского спроса,
  • снижение покупательной способности,
  • падение уровня рентабельности,
  • дебиторская задолженность,
  • высокая конкуренция и др.

Оцениваем перспективы

Оценкой отраслевых рисков занимаются как сами предприниматели, так и профессиональные оценщики (если ТП продается), банки, инвесторы и др.

Чтобы планировать свою хозяйственную деятельность, руководители ТП должны соотносить затраты, как условно постоянные: (зарплата персонала, аренда помещения), так и условно переменные (транспортные расходы, расходы на рекламу и т.п.), со своими доходами: среднемесячный оборот, чистая прибыль. Планируя следующий календарный год, важно понимать: будет ли увеличиваться товарооборот, будет ли расти спрос на тот или иной товар. Если – да, то почему.

Константин Дождиков, директор по управлению рисками «РОСНАНО», КЭН, CRMP:

Когда идет оценка действующего бизнеса, то часто применяют метод дисконтирования денежных потоков (DCF от англ. Discounted cash flow). Что такое будущие денежные потоки? Это поступления и расходы, которые, конечно же, зависят от множества факторов.

Объективный прогноз

Допустим, менеджмент предприятия спрогнозировал, что выручка в следующем году увеличится в два раза. Если это не подтверждается какими-то данными (например, рядом с вашим магазином строятся новый микрорайон), то у вас возникают большие риски в реализации этого плана. Поэтому вы закладываете риски в ставку дисконтирования, допустим, 15 или 20%. Это означает, что вы не очень-то верите в такой прогноз. И прогнозные денежные потоки дисконтируете по более высокой ставке — получается реальная цифра.

Оценщики иногда поступают так: чтобы спрогнозировать будущие денежные потоки, они берут общий показатель выручки и умножают его на какой-то процент роста (из макроэкономического прогноза Минэкономразвития по стране) и таким образом получают размер будущей выручки. Это неверно. Нужно учитывать специфику товара, который продает конкретное ТП. Проанализировать темпы роста продаж по отдельным товарным группам: продукты, медицинские препараты, обувь и т.д. Для продуктов и для промышленных товаров темы роста будут разными, особенно в кризис.

Ольга Колосова, ведущий специалист Департамента оценки «Atlant Appraisal LLC» (г. Москва):

Приведу такой пример. Некий оценщик прогнозировал будущие доходы магазина, который торгует импортной керамической плиткой. Он учитывал темпы роста инфляции, темп роста курса доллара и наращивал денежные потоки. Но это прогноз оказался ошибочным в период экономического кризиса. Да, цена на плитку будет расти с увеличением курса доллара, но будет ли расти спрос? Нет, он сокращается. Нужно было взять данные за кризисный 2009-ый год и учесть, что спрос на керамическую плитку упал на 20%.

Поэтому при оценке ТП мы всегда должны учитывать, будет ли расти потребительский спрос на те или иные товары. Допустим, спрос на продукты даже в кризис сократится, но не сильно, а вот на стройматериалы, на элитные товары спрос обязательно упадет.

Непростой маркетинг

Колебания потребительского спроса – это серьезный риск для торговых предприятий. Его называют в числе наиболее значимых и сами предприниматели, и банки, которые оценивают потенциального заемщика (владельца торгового бизнеса). По мнению специалистов Уральского банка Сбербанка РФ, «маркетинговый риск возникает из-за неправильно выбранной ценовой политики, ошибок в оценке рынка, недостатка рекламы, отсутствия выстроенной сбытовой сети. Также маркетинговый риск может быть обусловлен рыночными колебаниями цен, действиями конкурентов, изменением спроса».

Павел Городилов, компания «Барснаб» (оптовая торговля кофе, кофейни «Coffe Lovers», г. Екатеринбург):

Фраза «неправильная ценовая политика» обычно ассоциируется с завышением цены на товар, а у нас было все наоборот. Когда мы открыли первую кофейню, то продавали чашку эспрессо за 59 рублей. Торговля шла ни шатко, ни валко. Через некоторое время подняли цену до 69 рублей – тоже не очень. И только когда мы установили цену 1 чашки кофе 79 рублей, клиент пошел валом. Оказывается, у людей есть определенное представление, сколько должна стоить чашка хорошего кофе. И когда они видят цену ниже, то думают: если дешево, значит, и кофе дешевый, некачественный.

Лекция Коммерческие риски в сфере товарного обращения

Риск в сфере товарного обращения представляет собой характеристику деятельности, осуществляемой предприятием торговли в ситуации неизбежного выбора, отображающую неопределенность будущих результатов его деятельности и вероятность благоприятных и негативных последствий его действий.

Существование риска в сфере товарного обращения непосредственно связано с наличием неопределенности, которая неоднородна по форме проявления и по содержанию. Источники возникновения неопределенности многообразны. Основными источниками возникновения неопределенности и риска в социально-экономических процессах являются:

· факторы, присущие обществу: многовариантный, вероятностный характер, противоречивость общественных явлений, элементы стихийности, случайности;

· факторы, порождаемые спонтанностью природных явлений и процессов, стихийными бедствиями;

· факторы, связанные с неполнотой, недостатком информации, сведений об объекте, явлении, процессе, с ограниченностью человека в сборе и переработке информации, с постоянной изменчивостью информации о многих объектах;

· факторы, связанные с влиянием научно-технического прогресса на социальную, экономическую, политическую и духовную жизнь;

· факторы, обусловленные воздействием субъектов на экономическую жизнь, их взаимодействием между собой в целях реализации своих потребностей, интересов, целей;

· факторы, связанные с ограниченностью, недостаточностью материальных, финансовых, трудовых и других ресурсов при принятии и реализации решений;

· факторы, связанные с относительностью процесса познания человеком окружающей действительности (каждый новый этап познания открывает новые нерешенные проблемы);

· факторы, связанные с невозможностью однозначного понимания объекта при сложившихся в данных условиях уровне и методах научного познания;

· факторы, связанные с существующими различиями в социально-психологических установках, намерениях, оценках, стереотипах поведения субъектов

Основные элементы, взаимосвязь которых определяет сущность риска:

· вероятность получения желаемого результата;

· вероятность наступления нежелательных результатов;

· вероятность отклонения от выбранной цели;

· отсутствие уверенности в достижении поставленной цели;

· материальные, экономические, финансовые, нравственные и другие потери, связанные с осуществлением выбранной альтернативы;

· возможные благоприятные и негативные последствия при осуществлении тех или иных действий в условиях неопределенности для субъекта, идущего на риск.

В условиях неопределенности, в которых предприятия торговли осуществляют свою деятельность, риск выполняет ряд функций:

· управления рисковыми вложениями и социально-рисковыми отношениями;

Три возможные ситуации,связанные с возникновением риска:

1) риск предпринимателя как заемщика средств;

2) риск кредитора этих средств;

3) риск возможности снижения ценности денежных средств.

Коммерческий риск — это риск, возникающий в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или купленных предпринимателем.

Классификация коммерческих рисков:

1. По причине возникновения:

— снижение объемов реализации в результате падения спроса или потребности на товар, реализуемый предпринимательской фирмой, вытеснение его конкурирующими товарами, введение ограничений на продажу;

— повышение закупочной цены товара в процессе осуществления предпринимательского проекта;

— непредвиденное снижение объемов закупок в сравнении с намеченными, что уменьшает масштаб всей операции и увеличивает расходы на единицу объема реализуемого товара (за счет условно постоянных расходов);

— потери качества товара в процессе обращения (транспортировки, хранения), что приводит к снижению его цены;

— повышение издержек обращения в сравнении с намеченными в результате выплаты штрафов, непредвиденных пошлин и отчислений, что приводит к снижению прибыли предпринимательской фирмы.

2. По этапу товародвижения:

— риск, связанный с реализацией товара (услуг) на рынке;

— риск, связанный с транспортировкой товара (транспортный);

— риск, связанный с приемкой товара (услуг) покупателем;

— риск, связанный с платежеспособностью покупателя;

— риск форс-мажорных обстоятельств.

3. Транспортные риски (по степени и по ответственности в четырех группах: E, F, C, D):

Группа E включает одну ситуацию — когда поставщик (продавец) держит товар на своих собственных складах. Риск принимает на себя поставщик до момента принятия товара покупателем. Риск транспортировки от помещения продавца до конечного пункта уже принимается покупателем.

Группа F содержит ситуации передачи ответственности за товар и риска от продавца к покупателю в промежуточных пунктах на пути движения товара.

Группа С включает ситуации, когда экспортер, продавец заключают с покупателем договор на транспортировку, но не принимают на себя никакого риска.

Последняя группа терминов D означает, что все транспортные риски ложатся на продавца.

4. По степени допустимости:

— допустимый — угроза ограниченной потери прибыли от коммерческой деятельности торгового предприятия в целом, т.е. потери возможны, но они меньше ожидаемой прибыли;

— критический — характеризуется потерей прибыли и недополучением предполагаемой выручки. Такой риск обладает опасностью потерь, которые превышают ожидаемую прибыль;

Читать еще:  Решения принимаемые в условиях риска

— катастрофический — приводит к банкротству торгового предприятия, т.е. к потере всех средств.

5. По сфере возникновения:

— внутренние — источником является само торговое предприятие (его менеджмент, некомпетентность);

— внешние — источником является внешняя среда, на которую участники коммерческой деятельности не могут оказать влияние, но могут предвидеть и учитывать в своей работе.

6. По длительности воздействия:

— временные — те, которые угрожают участникам коммерческой деятельности в течение определенного отрезка времени (транспортный риск);

— постоянные — те, которые непрерывно угрожают коммерческой деятельности в данном географическом регионе (районы Северного завоза).

7. По степени обоснованности (наиболее важный признак):

— правомерный — риск, возникающий на законных действиях, соответствующих нормативным положениям и руководящим документам. Такой риск всегда оправдан и такие действия не связаны с тем, каким оказался результат, даже если он отрицательный.

Методы снижения риска:

— политика избежания риска;

— политика принятия риска;

— политика снижения степени риска.

Политика избежания риска состоит в разработке таких мероприятий, которые позволяют полностью исключить конкретный вид хозяйственного риска. В основном это достигается путем отказа от осуществления таких хозяйственных операций, уровень риска которых чрезмерно высок. Эта политика наиболее проста, но не всегда эффективна, так как, избегая рисков, предприятие одновременно теряет возможность получить достаточно высокую прибыль.

Политика принятия риска означает желание и возможность покрытия риска за счет собственных средств. Такая политика уместна при стабильном финансовом состоянии предприятия, желании расширить деятельность, однако может привести к большим неоправданным потерям.

Политика снижения риска предполагает уменьшение вероятности и объема потерь.

Наиболее широко используемыми и эффективными методами предупреждения и снижения риска являются:

— страхование (внутреннее и внешнее);

Страхование — Прибегая к страхованию, коммерческая организация должна четко определить те виды рисков, по которым необходимо обеспечить страховую защиту. Внешнее страхованиезаключается в передаче риска (ответственности за результаты негативных последствий) за определенное вознаграждение другой организации (страховой компании). Внутреннее страхование осуществляется в пределах самого предприятия. Оно проводится путем создания специальных фондов для возмещения убытков. Их источником служит прибыль. Страхование распространяется лишь на часть имущества торгового предприятия.

Диверсификация представляет собой процесс распределения средств между различными объектами, непосредственно не связанными между собой.

Лимитирование предполагает установление системы ограничений на величину сделки. Это может быть ограничение на максимальный объем сделки с одним партнером, максимальный размер товарного запаса, максимальный размер кредита, предоставляемого одному покупателю, максимальный размер вклада в одном банке и т.д.

Основные тенденции в управлении рисками торговых компаний

Какие основные риски в торговле наиболее актуальны сегодня? Какое влияние в этой области оказывает цифровизация? Какие основные инструменты управления рисками можно использовать? Как наладить взаимосвязь между функциональными подразделениями компании по управлению рисками? Ответы на эти и другие вопросы искали ведущие эксперты средних и крупных торговых компаний в рамках конференции, посвященной теме управления рисками в ритейле, организованной группой «Просперити Медиа» и порталом CFO-Russia.ru при информационной поддержке «ЭЖ».

В бизнесе существует большое количество классификаций рисков, определяемых в основном спецификой деятельности компаний. Если свести все виды рисков, обсуждавшихся экспертами, в некоторую условную классификацию, то основные риски в ритейле, актуальные для предприятий торговли практически любого размера и номенклатуры продаваемых товарно-материальных ценностей (ТМЦ), сегодня такие:

Внешние риски. Например: экономические — курсы валюты, инфляция; политические — санкции; законодательство — например, по охране окружающей среды, антимонопольное и т.д.

Риски операционные (по основной деятельности). Например: риски, связанные с закупками и с транспортировкой ТМЦ; риски возврата и невыкупа товаров, заказанных в онлайн-магазине.

Риски, связанные с новыми технологиями. Например, кибер-безопасность в процессе осуществления финансово-хозяйственной деятельности.

Риски, связанные с персоналом (уход ценных сотрудников, мошенничество и др.).

При возникновении проблем в управлении вышеобозначенными категориями рисков могут возникать и репутационные риски, что в итоге может дорого обойтись компании.

В части внешних рисков для крупных предприятий очень важно учитывать риски, связанные с необходимостью выполнения требований антимонопольного законодательства, поэтому крупные компании встраивают в свои внутренние аудиторские (контролирующие) подразделения элементы антимонопольного комплаенса.

Как реализуется управление рисками в торговых компаниях?

Большинство средних и крупных предприятий торговли осознают важность управления рисками и имеют в своей структуре подразделение, выполняющее соответствующие задачи. Оно может называться по-разному — отдел по управлению рисками и соблюдению законодательства и внутренних норм (IKEA Retail Russia), служба внутреннего контроля (ДИКСИ), департамент комплаенс (Lamoda), департамент внутреннего контроля (Почта России), служба внутреннего контроля и управления рисками (Inventive Retail Group), департамент внутреннего кон-троля и аудита (METRO Cash and Carry Russia).

Основными элементами риск-менеджмента являются анализ рисков, управление, контроль рисков и затем их планирование на будущий период с учетом накопленной фактической и прогнозной информации. Первый этап — анализ рисков — предполагает их выявление и описание (то есть идентификацию и классификацию), а затем измерение и оценку. Все эти элементы регулярного менеджмента рисков и реализуют вышеобозначенные подразделения. Обобщенный алгоритм работы с рисками представлен на рис. 1.

Организовать работу по управлению рисками помогают так называемые дорожные карты рисков. Опытом составления такой карты поделился Алексей Чванов, руководитель службы внутреннего контроля и управления рисками, Inventive Retail Group. Дорожная карта может быть представлена в виде диаграммы Ганта, она отражает последовательность этапов реализации управления рисками во временном аспекте (см. рис. 2). В принципе, дорожная карта может стать и основой проекта по постановке менеджмента рисков, и основой для регулярного менеджмента в этой области.

Анализ рисков в ритейле — основные инструменты

Как показало обсуждение, на большинстве предприятий торговли для анализа рисков используется схожий инструментарий (методы, подходы, модели). Это дорожная карта рисков, представленная выше, а также карта рисков, она чаще всего представляет собой своего рода причинно-следственную диаграмму (схему) наступления рисковых событий и их взаимосвязи. На основе этих карт разрабатывается матрица рисков. Матрица может быть самостоятельным инструментом, а также одним из этапов или элементов при создании карты рисков.

Матрица рисков часто представляет собой таблицу 5 на 5. Она отражает понимание риска как случайного события, имеющего те или иные последствия для бизнеса. По горизонтали откладывается шкала вероятности наступления рискового события. Она содержит пять степеней вероятности: редко, маловероятно, возможно, вероятно, высоковероятно. Поскольку риск всегда связан с ущербом, то по вертикали используют шкалу уровня ущерба, который оценивается в денежных единицах, этому уровню может соответствовать вербальная шкала ущерба: маленький, незначительный, средний, большой, критичный. На пересечении этих шкал получаем 25 полей. Желательно выделить цветом несколько категорий рисков. Например, красным — критичный по размеру и высоковероятный ущерб. Желтым — ущерб, размер которого критичный или большой и вероятность выше среднего уровня. Светло-желтым — ущерб, размер которого высокий или средний и вероятность на среднем уровне.

Пример таких рисков для предприятий торговли на 2019 г. привел Георгий Адольф, глава отдела по управлению рисками и соблюдению законодательства и внутренних норм, IKEA Retail Russia. В его матрице в «красную» зону попадают потеря конкурентоспособности, падение национальной валюты, в «желтую» — приостановка продаж из-за несоответствия продукции законодательству РФ, Таможенному союзу и требованиям безопасности, риск внезапного изменения потребительского поведения, корпоративное мошенничество и коррупция, налоговые претензии, несоответствие закону о персональных данных, информационная безопасность (атаки, мошенничество, утечка), а в «светло-желтую» — риски, связанные с санкциями и контрсанкциями, а также связанные с борьбой за высококвалифицированный персонал.

Опыт IKEA показывает, что необходимо после матрицы рисков составить и реестр рисков в табличной форме (у других компаний этот инструмент может называться по-другому, например, банком рисков). Анализируется деятельность, в ней выделяются основные процессы и подпроцессы. В колонках таблицы указываются процесс, подпроцесс, по каждому подпроцессу указывается рисковое событие (что может пойти не так и какой эффект это может вызвать), уровень риска (ущерб), затем в вышеописанной матрице рисков отмечается, в какую зону попадает анализируемый риск. Кроме того, в реестре по каждому виду риска указывается необходимый вид контроля, и описываются контрольные мероприятия. Назначается ответственный за контроль, также обязательно указывается частота проведения контрольных мероприятий.

Целый комплекс инструментов в области управления рисками компаний торговли связан с современными информационными технологиями. Как отметил Игорь Киселев, технический директор Hoist Hospitality Partner, цифровые технологии приносят пользу, но и несут новые угрозы и риски. Он показал структуру кибератак и защиту от них. Даже приблизительная оценка возможного ущерба от киберпреступлений в России впечатляет. Так, по оценкам аналитиков Сбербанка, потери от киберпреступлений в 2017 г. во всех отраслях составили около 550—600 млрд руб. В 2018 г. экономика может потерять уже не менее 1 трлн руб. 1 Согласно ежегодному докладу ВЭФ «Глобальные риски — 2018», среди наиболее вероятных угроз на первом месте стоят экстремальные погодные явления, на втором — стихийные бедствия, на третьем месте — кибератаки, на четвертом — мошенничество и хищения в цифровом пространстве 2 . Эти угрозы должны учитываться предприятиями. По возможности необходимо создавать отдельные подразделения по информационной безопасности (ИБ), привлекать компании и специалистов, которые могут профессионально протестировать систему ИБ, устанавливать оборудование и системы для реализации требований по ИБ.

Читать еще:  Контракт плюс риски

Положительные стороны цифровизации в ритейле связаны с новыми возможностями обработки больших массивов данных о клиентах и их действиях, ростом выручки через персонификацию предложений, с появлением точек контакта с клиентами. Все это стало возможным благодаря повсеместному распространению интернета и гаджетов. По меткому выражению Игоря Киселева, смартфон стал не просто устройством, а неотъемлемой частью человека. Кроме того, цифровизация привносит изменения в существующие бизнес-модели, огромными темпами растут интернет-продажи. Такие явления, как аналитика больших данных, интернет-вещей, искусственный интеллект, блокчейн, усложняют архитектуру виртуального пространства компании, помогают в анализе событий, вызывающих угрозу для информационной безопасности.

Управление операционными рисками в ритейле: основные подходы

К операционным рискам относят те, которые связаны с осуществлением основных бизнес-процессов. На основе обобщения опыта специалистов наиболее значительными рисками этой категории в торговле являются риски закупок, транспортировки, риски в области е-коммерции. Рассмотрим более подробно некоторые операционные риски и подходы к их управлению.

Об опыте управления рисками закупочной деятельности рассказал Алексей Винокуров, заместитель директора департамента внутреннего контроля, Почта России. Толчком для пристального внимания к закупкам руководства предприятий должна служить недостаточная эффективность в этой области. Прежде всего, надо исследовать бизнес-процесс закупки, затем сформировать реестр ключевых индикаторов риска (КИР, или по-английски Key Risk Indicator, KRI), затем протестировать их. После того как накопятся фактические данные, провести факторный анализ отклонений. Очень важно регулярно мониторить выделенные КИР, представляющие собой количественные показатели, это позволяет следить за текущим статусом риска и его динамикой. В случае выхода за допустимые пределы происходит оповещение о необходимости принятия управленческого решения, позволяющего снизить риск до допустимого значения. Здесь следует учитывать нормативное регулирование закупочной деятельности по этапам закупки (например, Федеральный закон от 18.07.2011 № 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц», постановление Правительства РФ от 21.06.2012 № 616 «Об утверждении перечня товаров, работ и услуг, закупка которых осуществляется в электронной форме» и др.).

В проекте по управлению рисками закупок, реализованном Почтой России, КИР делятся на три группы: эффективность, качество/сроки, compliance (соответствие принятым правовым актам и нормам законодательства).

Например, КИР группы «эффективность» могут быть следующими:

экономия при заключении договоров;

доля закупок у единственного поставщика;

доля закупок, проведенных конкурентным способом;

доля конкурентных процедур, признанных несостоявшимися;

Предпринимательские риски на примере швейного предприятия

Основные направления работ: пошив и ремонт одежды. Деятельность осуществляется на основании заказов населения и других учреждений: детских садов, школ, библиотек и т.д. (например, пошив штор для читального зала библиотеки).

В состав предприятия входят: директор, совмещающий административное руководство с функцией снабжения (поиск материалов, печатных швейных изданий, отражающих тенденции моды, закупка фурнитуры и т.д.), бухгалтер, 4 швеи, закройщик, уборщица.

Оборудование для работы: к основному оборудованию (не детализируя до каждой булавки) следует отнести:

  • 2 швейные машины фирмы РFAFF;
  • 2 швейные машины фирмы Huscwarna;
  • 1 оверлок Brother;
  • стол закройщика;
  • 2 утюга Tefal;
  • 2 гладильные доски.

Следует заметить, что в данном виде деятельности качество оборудования и количество выполняемых на нем операций тесно связаны с качеством пошива и, следовательно, оказывают существенное влияние на количество заказов.

Помещение под офис арендуется у администрации города. Следует отметить, что город небольшой, с населением около 40 000 человек.

Основные риски, связанные с этой деятельностью:

1. Риск некачественного выполнения работ (относится к предпринимательским рискам):

  • связанный с неправильным раскроем. В этом случае уже нельзя ничего исправить, материал можно только выбросить, а его стоимость внести в статью «Убытки»;
  • риск, связанный с некачественным пошивом (например, не там пришит карман, собранная строчка). Его в большинстве случаев можно исправить (исключения составляют изделия из кожи, после работы с которой остаются отверстия на месте распоротого шва), но тогда возникает риск, что работа не будет сдана в намеченный срок.

2. Риск неквалифицированного подбора персонала.

3. Риск, связанный с кражей оборудования (относится к предпринимательскому риску).

4. Риск, связанный с выходом из строя оборудования (предпринимательский риск).

5. Отказ заказчика от оплаты продукции (относится к коммерческому риску). На практике это происходит редко. Иногда возникают ситуации отсрочки оплаты заказа.

6. Риск, связанный с повышением курса доллара. Так как запчасти к оборудованию имеют валютную оценку, то стоимость ремонта возрастает с увеличением курса доллара (операционный валютный риск).

1. Существенное повышение арендной платы со стороны администрации (предпринимательский риск).

2. Ухудшение жизненного уровня населения, которое отразится на всех видах предпринимательской деятельности, в том числе на швейной. Это приведет к снижению спроса на пошив (коммерческий риск).

3. Внутренние техногенные угрозы, к которым можно отнести пожары и аварии от неправильного обращения с электроприборами (оверлок, утюг, швейные машины), несоблюдение их технического режима, возгорание проводки и т.д. (предпринимательский риск).

Следует отметить, что по законодательству РФ предприниматель несет ответственность перед заказчиком независимо от того, был совершен ущерб по его вине или по вине третьих лиц или обстоятельств.

4. Угроза отключения электроэнергии, что особенно актуально для маленького города в зимнее время. В этом случае опять появляется риск, связанный с невыполнением заказа в срок (предпринимательский риск).

5. Социальные внутренние угрозы, к которым относят забастовки, связанные с неправильным распределением материальных средств от выполненных заказов.

6. Угроза, связанная с конкуренцией. Такое возможно, если конкурирующее предприятие откроется в более удобном для жителей месте (например, в центре города), будет иметь персонал с более высокой квалификацией, лучшее оборудование (или более новое) и более низкие цены.

7. Внутренняя угроза физического характера, а именно: большое количество одновременно работающей швейной техники создает высокий уровень шума, что ведет к ухудшению здоровья работающего персонала (экологический риск).

Риски приведены на рис. 1.

Риски, которые не вошли в данную модель предприятия:

1. Инвестиционные риски, так как предприятие не ведет инвестиционную политику.

2. Кредитные риски, так как предприятие не занимается кредитованием. В некоторые моменты необходимые денежные средства на закупку сырья берутся из кассы предприятия, либо это личные средства директора, который занимается административными функциями.

3. Технические риски, так как отсутствуют строительные объекты.

4. Некоторые виды финансовых рисков: процентные, портфельные.

5. Страновые риски, так как деятельность не ведется на территории иностранных государств.

6. Политические риски, которые являются видом страновых рисков.

Рис. 1. Виды рисков на швейном предприятии

Документы, необходимые для составления опросного листа. Вид опросного листа. Карта потоков

Выделяют два этапа выявления риска:

1. Сбор информации о структуре объекта.

2. Выявление опасностей.

В приложении представлен опросный лист, разработанный на основе стандартного опросного листа по Хохлову Н.В.

Документы, необходимые для составления опросного листа:

  • бухгалтерский баланс;
  • отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках);
  • данные об учете основных средств;
  • учредительные документы;
  • документы внутреннего учета;
  • личные карточки сотрудников;
  • данные других форм бухгалтерской отчетности.

По карте потоков швейного предприятия (рис. 2) видно, что наибольший ущерб для работы может представлять сбой в закупке материалов в самом начале производственного цикла. Параллельных ветвей производство не имеет, что ведет к невозможности минимизировать убытки в случае выхода из строя одной производственной цепи. На данном предприятии отсутствует риск поставки. Это происходит потому, что необходимое сырье закупается за наличные деньги и привозится на личном автомобиле директора. При этом предприятие как бы «арендует» транспортное средство.

Рис. 2. Карта потоков

Расчеты выявленных рисков по выбранному виду предпринимательской деятельности

1. Статистика показывает, что внутренние техногенные риски (пожары и аварии от неправильного обращения с электроприборами) возникают в среднем 2 раза в год. Тогда ущерб от их возникновения определяется как произведение стоимости имущества (С), находящегося в зоне бедствия, на фактор ущерба (У). Не считая стоимости ремонта офиса, в месяц риск составит: 1 / 12 × 1790 = 149,16 долл., или приблизительно 4298,98 руб. Если офис будет оборудован системой противопожарной безопасности (тепловыми датчиками и т.д.), то вероятность возникновения пожара составит 1 раз в два года. Тогда сумма сэкономленных средств от принятия мер противопожарной безопасности составит: 149,16 – 0,5 / 12 × 1790 = 74,58 долл., или 2149,4 руб. (по курсу 28,82 руб. за 1 долл.).

2. Расчет убытков по операционному валютному риску.

В плане ведения деятельности заложена средняя сумма ремонта 1 единицы техники. Так как стоимость деталей привязана к курсу доллара, то, следовательно, стоимость ремонта прямо пропорциональна росту курса валюты. Необходимо в плане заложить величину инфляции (1% в месяц) или выделить на ремонт сумму в долларах США. Операционный валютный риск в нашей стране может появляться не только каждый день, но даже несколько раз в день. Поэтому вероятность его появления оценим в 0,5. Предположим, что мы «заложили» в план сумму 1500 руб. + 1%, добавили на инфляцию и заложили рисковую «подушку» в 4% от величины суммы.

Читать еще:  Социальные риски понятие и виды

Тогда сумма средств, которыми мы рискуем, составит:

(1500 + (1500 / 100) × 1 + (1500 / 100) × 4)) × 0,5 = 787,50 руб.

Если инфляция будет больше нашего прогнозного уровня (например, 2%), то наше предприятие не понесет убытки, так как в модель заложена рисковая «подушка». Но если скачок инфляции будет намного больше прогнозного уровня, то убытки предприятия останутся непокрытыми.

В качестве меры предотвращения убытков, связанных с этим риском, можно посоветовать создать резервный фонд в долларах США.

3. Рассмотрим предпринимательский риск, связанный с некачественным выполнением работы. Статистика показывает, что вероятность его возникновения увеличится с уменьшением разрядов работающего персонала. Ущерб от этого риска уменьшается в 2 раза, если большинство сотрудников имеют стаж работы от 1 года и разряд, начиная с третьего.

4. Рассмотрим предпринимательский риск, связанный с отключением электроэнергии. Вероятность его возникновения существенно увеличивается в зимнее время, когда возрастает нагрузка в электрической цепи. В данном случае срывается весь план работ, что ведет к незавершению работы в срок. Можно посоветовать не указывать в заявке на выполнение швейных работ никаких штрафных санкций, которые только увеличат убытки. Например, некоторые крупные медицинские учреждения имеют на этот случай собственные мини-генераторы по выработке электроэнергии.

5. Рассмотрим предпринимательский риск, связанный с выходом из строя оборудования. Это может происходить из-за резкого колебания напряжения в электросети, несоблюдения норм эксплуатации оборудования, износа оборудования. Вероятность возникновения этого риска существенно уменьшится, если принять следующие меры:

  • вести работы с оборудованием через сетевой фильтр, стабилизирующий напряжение;
  • ознакомить работников предприятия с нормами эксплуатации оборудования;
  • своевременно производить осмотр оборудования и заменять износившиеся детали.

Своевременное выявление рисков предприятия позволит существенно уменьшить сумму понесенного ущерба. Для примера только предотвращение внутренних техногенных рисков и операционного валютного риска позволит сэкономить 2149,4 руб. + 787,50= 2936,90 руб. Риски могут накладываться друг на друга, из одних могут выходить другие. Через некоторое время, как правило, на предприятии образуются новые риски.

Задача риск-менеджера — систематизировать накопленную информацию, разработать программы по контролю и выявлению новых рисков и тем самым предотвратить возможный ущерб.

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ

1. Общая информация

Риск-менеджмент в ритейле

Знаменитая поговорка «Риск — дело благородное» осталась в прошлом для крупных сетевых ритейлеров. Сегодня они начали выстраивать новую для себя систему управления рисками и поделились опытом и наблюдениями на конференции «Управление рисками в ритейле». Средним и небольшим компаниям есть, чему поучиться.

Розничная торговля всегда была бизнесом с большим количеством рисков.

Среди основных рисков ритейла:

  • рыночные риски (прежде всего изменение покупательной способности);
  • валютные риски;
  • риски рабочего капитала — авансы, отсрочки;
  • риски с точками продаж — неудачные локации, проблемная аренда и т. п.;
  • риск потери дохода в рамках маркетинговых акций — например, слишком высокие скидки;
  • риск, связанный с контрагентами;
  • риск мошенничества (прежде всего со стороны сотрудников);
  • риск IT-сбоев;
  • риск невозможности взыскания ущерба с виновных лиц.

Характерно, что среди всех рисков изменение покупательной способности — теперь на первом месте. Это не только связано с падением доходов, но и с тем, что у жителей крупных городов серьезно меняется образ жизни, ценности и приоритеты. Ритейлерам жизненно важно отслеживать, что происходит с их покупателями, меняться вместе с ними.

Финансовый директор fashion-сети Etam Russia Ольга Владимирова отметила: «Сегодня усиливается конкуренция между брендами. Другой бренд предложил что-то интересное? — Нужно срочно меняться. Бренду необходимо очень хорошо разбираться в своем клиенте и его потребностях. Наших потребителей волнует качество, обслуживание, позитивный покупательский опыт в офлайновом магазине. Покупатели хотят кастомизированного обращения, учета их индивидуальных потребностей, особого отношения. Поэтому мы формируем лояльность, изменяем торговое пространство, внедряем дополнительные сервисы, организуем коллаборации и стратегические партнерства с лидерами мнений, блогерами, это очень помогает увеличить приток покупателей. Когда покупательская способность падает, единственный способ — это забрать покупателей у других».

В fashion-индустрии, несмотря на галопирующий рост онлайн-продаж, все же основным каналом останется офлайн. Розничному ритейлу есть над чем поработать. «Чтобы бороться с потерями покупателей, нужно их уметь считать. Нужно понимать, почему и где мы теряем. Мало кто правильно считает покупателей, система видеофиксации вообще только начинает внедряться, — считает Михаил Барабаш, руководитель CRM и программы лояльности fashion-сети Jeans Symphony. — Например, мы регулярно мониторим, кто наш покупатель. В нашей базе 65 тысяч виртуальных карт лояльности — мы четко знаем, кто наш покупатель в офлайне, его телефон и социально-демографический портрет — это люди 25–30 лет (а не 35+, как думали топ-менеджеры). Клиент меняется, поменялись и тренд, и вкус, и подход. Поэтому в ассортименте стало больше street casual».

Рискованно полагаться на данные и образ клиента многолетней давности. Нужно держать руку на пульсе. Часто даже в рамках одной компании в топ-менеджменте абсолютно разные мнения по поводу основной целевой аудитории. Недостаток понимания покупателей и качественных исследований приводит к нечеткому позиционированию и работе «для всех», а значит — и к потере доходов.

Игорь Горшунов, директор по развитию интернет-магазина Joom, как эксперт с опытом работы в fashion-сегменте офлайн и онлайн рекомендует каждой компании разработать долгосрочную стратегию по снижению рисков.

  • Заниматься клиентской базой: понимать поведение своих клиентов, уметь четко сегментировать и выделять тех, кто покупает только на скидках. При этом не ждать внедрения CRM, а работать с тем, что есть сейчас.
  • Прореживать ассортимент.
  • Искать новых поставщиков.
  • Использовать факторинг и аккредитивы с запасом.
  • Продумывать гибкие условия выхода из арендного договора.
  • Сохранять консервативность в оценке окупаемости.

Риски выбора неудачной локации для точки продаж по-прежнему во главе угла для всей российской розницы. Как известно, место решает все для офлайнового магазина, а ошибка стоит очень дорого. По опыту Юлии Горощеня, директора департамента развития сети «Декатлон», «девелоперский бизнес — квинтэссенция всех рисков»:

  • юридических и административных — утраты права собственности, пользования объектом, законодательных, изменения налогового режима;
  • градостроительных и технологических — на этапе ТУ, присоединения к ИС, изменения, получения допсогласований, проработки на этапе аудита земельного участка;
  • финансовых — финансового рынка, финансирования проекта, потери с форс-мажором, колебания валют;
  • рыночных — стоимости активов, потери привлекательности объектов.

«Декатлон» уже оперирует 59 гипермаркетами в России и скрупулезно работает над собственной недвижимостью, предпочитая строить отдельно стоящие магазины в Москве и области, Санкт-Петербурге и некоторых городах-миллионниках.

«Цель компании — диверсификация портфеля активов, анализ коммерческой среды и документации, только ликвидные объекты недвижимости. Сегодня 30% объектов находятся в собственности. Есть план достичь цифры в 50%».

Оценка и управление рисками внедрены в крупных отечественных и западных компаниях. По опыту работы в разных компаниях Георгий Адольф, Control&Reporting Director Russia&BUCCA в PepsiCo, наблюдает серьезные отличия в подходе к рискам: «В европейских компаниях принята такая «культура человечности». Ошибившись, есть шанс попробовать еще завтра. В европейских компаниях высшее руководство обращается за внутренним аудитом, консультационной помощью. В американских и российских компаниях — более жесткое управление, детальное погружение, более рискоориентированный подход. Нет права на ошибку. При внедрении риск-менеджмента нужен принцип «кнута и пряника». Обязателен «тон сверху» — пропаганда системы от лица генерального директора. Важно показать пользу – чем риск-менеджмент может помочь. Нужны тренинги и воркшопы. Важно, чтобы культура подхватилась всем уровнем менеджмента. Снизу вверх — поднимают и агрегируют все».

Большинство экспертов подчеркивает, что управление рисками наиболее эффективно работает при условии «тона сверху», на примерах и с обязательными образовательными программами.

Как отметил Александр Красильников, начальник отдела управления рисками МТС, в компании риск-менеджмент пронизывает все ключевые процессы компании, в том числе бюджетирование:

«Всегда, когда режут косты, кого-то «обижают». Очень важно расспросить этих коллег о рисках по целям и бюджетам. Часто бывает так, что ставятся слишком агрессивные цели или слишком малый бюджет на маркетинг. Это позволяет скорректировать перечень рисков недостижения показателей».

Также в МТС проводятся тренинги по рискам для менеджмента: «Начинали с руководства, начальников отделов, руководителей проекта. Здесь важно личное общение, группы коллег по похожему функционалу. Важно объяснить базовые вещи — что такое риск, что это не страшно, кто владелец риска, как устроены процедуры, какова ответственность сторон», — поясняет Александр Красильников.

Эксперты рынка считают важным внедрять риск-менеджмент в ежедневную жизнь любой компании и синхронизировать информацию по рискам, непредвзято оценивать риски стратегических решений, научиться принимать умеренные риски и, учитывая их, развивать бизнес.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector