Volodina-vasilisa.ru

Антикризисное мышление
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Принятие решений в условиях риска основано

Принятие решений в условиях риска

Рассмотренная ранее ситуация подразумевала, что ЛПР обладает полной информацией (своими оценками или экспертизами) о рассматриваемой проблеме. Однако, часто бывает, когда степень привлекательности альтернативы по тому или иному критерию зависит от случайных факторов. Например, физическое лицо, желающее положить деньги в банк, становится над проблемой выбора: положить деньги в Сбербанк РФ, где процент дохода минимален, но надежность вклада составляет 100 %, или рискнуть, положив деньги в коммерческих банк и получить по ним больший процент, но рискуя иметь проблемы с выплатами вклада, в связи с возможным банкротством банка.

Если ЛПР не знает, как развернется ситуация по той или иной альтернативе при принятии решения, но имеются объективные вероятности развития возможных ситуаций, то такую математическую модель будем называть моделью принятия решений в условиях риска. При анализе такой модели удобно пользоваться графическим представлением, называемым деревом решений.

Дерево решений представляет собой граф (графическую схему), которая состоит из дуг (линий), каждая из которых соответствует возможному варианту развития ситуации, и вершин, изображаемых окружностями или квадратами, каждая из которых соответствует «развилке», когда развитие ситуации может принять тот или иной сценарий. Дерево строится слева направо, начиная с корневой ветки, которая соответствует началу принятия решения. Если при развитии какой либо ситуации возможны несколько вариантов ее реализации, при этом выбор варианта осознанно осуществляет ЛПР, то на дереве событий эту «развилку» будем обозначать квадратом. Если же выбор варианта развития ситуации осуществляется благодаря случаю и ЛПР на него не влияет, то такую «развилку» будем обозначать окружностью. Под каждой линией указывается вероятность реализация соответствующему этой линии сценарию развития ситуации. Таким образом, все возможные сценарии развития событий будут отображены на дереве решений в виде ветвей этого дерева.

Последние правые ветви дерева решений соответствуют конкретным исходам, результатам принятого решения. В большинстве случаев этот результат можно измерить количественно, например, если он имеет смысл прибыли, вероятности успеха, степени риска. Если показатель привлекательности результата качественный, то его можно измерить путем экспертной оценки. Проставим в конце правых крайних ветвей дерева показатели их привлекательности, которые назовем весами этих ветвей.

На следующем этапе нужно проставить веса остальных ветвей. Процесс взвешивания производится справа налево, от крайних ветвей дерева к их корню. При этом нужно соблюдать следующие правила:

1. Если взвешиваемая ветка расходится на несколько в результате принятого ЛПР решения (развилка – квадрат), то вес ветки равен максимальному весу веток, исходящих из нее, при этом ветки с меньшими весами обрубаются.

2. Если взвешиваемая ветка расходится из-за случайных обстоятельств (развилка — круг), то ее вес равен сумме произведений весов всех исходящих из нее веток, умноженных на вероятности этих веток.

3. Если какая-либо ветка имеет дополнительных вес (например из-за промежуточных дополнительных затрат), то этот вес добавляется к рассчитанному.

Взвешивание веток производится до тех пор, пока не будет взвешена последняя левая корневая ветка. Ее вес и есть средний выигрыш ЛПР, если он будет действовать оптимально, принимая решения по «неотрубленным» веткам дерева решений.

Рассмотрим несколько примеров.

ЛПР должен выбрать одну из двух корзин. В первой корзине имеются пять белых шаров и три черных, во второй – три красных и семь черных. ЛПР может выбрать корзину по своему желанию, однако, шары из нее извлекаются случайно. Если ЛПР из выбранной корзины достанет белый шар, то получит 100 рублей, если красный, то 500 рублей, если черный, то отдаст 200 рублей. Какую корзину рациональнее всего выбрать?

Дерево решений начинаем строить от корневой ветки (номер 1, для удобства ветки пронумерованы), которая соответствует началу принятия решения. Далее ЛПР должен выбрать корзину. Этот выбор осознанный, поэтому развилка обозначена квадратом. Перемещаясь по ветки 2, соответствующей первой корзине подходим к ситуации, когда ЛПР наудачу выбирает шар. Этот выбор случаен, поэтому развилка обозначается окружностью. У линии указываем вероятности исходов – 5/8 и 3/8 соответственно. В конце линий указываем их веса — выигрыши ЛПР при том или ином исходе: 100 и -200. Аналогично размечаем ветви 3,6 и 7.

Рассчитываем веса других ветвей дерева решений. Из ветви 2 выходят две ветки со случайным выбором, поэтому в соответствии с правилом 2 ее вес 5/8*100+3/8*(-200)=-12,5. По аналогии, вес ветки 3 равен 10. Из корневой ветки 1 выходят две ветки с неслучайным выбором, поэтому ее вес равен максимальному из их весов, то есть 10. Ветка 2 с меньшим весом обрубается.

Задача решена. ЛПР должен выбирать вторую корзину и его средний выигрыш составит 10 руб.

Частный предприниматель, руководитель компании, которая занимается разработкой Интернет — сайтов для предприятий и организаций получил крупный заказ. При этом поставлены жесткие сроки – разработать сайт в течении двух недель. Если это удается, то предприниматель получает прибыль 120 тыс. руб. Однако, в соответствии с договоренностью, если срок разработки сайта будет продлен на неделю, то прибыль составит лишь 40 тыс. руб. Если заказ не выполнен и за 3 недели, то договор расторгается и предприниматель терпит убытки, связанные с невыполнением заказа и штрафными санкциями в сумме 140 тыс. руб.

По оценкам сотрудников организации, оценка шансов того, что заказ будет выполнен своими силами за две недели составит 30 %. Шанс выполнить заказ за три недели оценивается в 50%. Однако, можно воспользоваться услугами сотрудников посторонней организации, которые значительно ускорят время выполнения заказа. Можно привлечь сотрудников фирмы «WebSite», помощь которой гарантирует выполнение заказа за 3 недели, а выполнение заказа за 2 недели оценивается с вероятностью 70%. Можно заключить договор с фирмой «Intersite», помощь которой поможет выполнить заказ за 2 недели со 50 % вероятностью и гарантируют его выполнение за 3 недели. Помощь фирмы «Website» оценивается в 70 тыс. руб. (вне зависимости от срока выполнения заказа), а фирмы «Intersite» — в 50 тыс. руб. Какое решение оптимальнее всего принять предпринимателю?

Решение. Предприниматель должен сделать выбор: либо выполнять заказ своими силами, либо привлекать помощь. Если будет привлечена помощь, то нужно определиться, какая фирма будет участвовать в выполнении заказа. В результате, рассчитав все прибыли и издержки, строим дерево решений.

ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ РИСКА

Одним из необходимых условий эффективного развития организации является принятие решений. Принятие решения — основа управления.

Находясь в условиях риска менеджеру необходимо принимать обоснованные и взвешенные управленческие решения, чтобы организация не обанкротилась. Поэтому важно определить, как риск влияет на принятие управленческих решений.

Управленческое решение — это выбор, сделанный менеджером для выполнения обязанности, обусловленный занимаемой должностью. Управленческие решения являются основой, как для процветания, так и для убыточности организаций, их банкротства.

Целью управленческого решения является выполнение поставленных перед организацией задач. Эффективным решением будет тот выбор, который реализуется и внесет наибольший вклад в достижение поставленной цели. Известно, что разработка и принятие управленческих решений – это важный процесс, связывающий все функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Критериями управленческого решения являются:

1. Цели. Субъект управления принимает решение в целях решения проблем данного предприятия;

2. Последствия. Лицо, принимающее решение, выбирает направление действий в первую очередь для предприятия и его работников, и выбранное решение может существенно повлиять на жизнь многих людей.

3. Разделение труда. На предприятии существует установленное разделение труда: деятельность менеджеров направлена на решение возникающих проблем, а также на принятие решений, а деятельность исполнителей направлена на реализацию уже принятых решений.

4. Профессионализм. Принятие решений является сложным, ответственным и формализованным процессом в управлении предприятием, нуждающийся в профессиональной подготовке. Самостоятельно принимать определенные решения могут менеджеры, имеющие необходимые профессиональные знания и навыки. [3]

Поэтому принимая управленческие решения, менеджерам следует ответственно и грамотно подходить к поставленной задаче, чтобы избежать последствий.

Ситуация риска отличается от ситуации неопределенности. Они требуют разных подходов к выбору оптимальных решений и используют разные критерии. Риск предполагает ситуацию, в которой принимающий решение может установить не только все возможные последствия своего решения, но и вероятности их появления.

В настоящее время существует немало определений понятия «риск». В частности, риск – это потенциально существующая вероятность потери ресурсов или неполучения доходов. Исходя из такого понимания риска, основными элементами рисковой ситуации являются возможные потери или выигрыш, последствия принятого решения, альтернативность и неопределенность.

В основе управления риском лежат знания и опыт, полученные в результате ранее возникавших случаев ущерба. Появляется возможность предугадать вероятность появления похожих случаев в будущем и вовремя принимать все необходимые меры к минимизации его негативных последствий. Управление риском непосредственно имеет контакт с решением общих проблем функционирования организации: системы экономического и морального стимулирования работников. [2]

В зависимости от возможного экономического результата решения риски делятся на чистые и спекулятивные.

Чистые риски означают возможность получения отрицательного или нулевого результата. К этой категории рисков относятся природные, экологические, политические, транспортные и часть коммерческих рисков: производственные и торговые.

Читать еще:  Систематический риск формула

Спекулятивные риски выражаются в возможности получения как отрицательного, так и положительного результата. К ним относится финансовые риски.

Риском можно управлять, используя совокупность методов, приемов, мероприятий, позволяющих в определенной степени прогнозировать наступление рисковых событий и принимать меры к снижению отрицательных последствий наступления событий.

Принятие решений в условиях риска состоит из трех этапов:

— на первом этапе признается рискованность ситуации и оценивается возможность принятия ее для конкретного менеджмента;

— на втором этапе устанавливается оценка степени риска;

— на третьем этапе дается характеристика конкретным действиям в сложившихся условиях, которые охватывают внутреннюю и внешнюю сферы деятельности организации.

Прежде, чем принять управленческое решение следует провести анализ рисков. Анализ рисков бывает

качественный и количественный.

Качественный анализ — определение факторов риска и обстоятельств, приводящих к рисковым ситуациям. Количественный анализ позволяет вычислить величину риска всего проекта и отдельных рисков.

Менеджер старается сравнить просчитать по многим параметрам возможный выигрыш и проигрыш, то есть исход последствия принимаемого решения. При высокой вероятности и величины выигрыша, скорее всего, принятое решение будет связано с риском. В противоположной ситуации, когда опасность потерь носит значительный характер, принятое решение будет иметь обещающе минимальный риск.

Так же при анализе альтернативных решений производится оценка степени риска, включающая в себя установление количественного значения вероятности наступления события, его последствий и допустимого уровня риска.

Оценка риска может быть качественной (атрибутивной, словесной) и количественной. Количественная оценка более объективна, но получить ее достаточно трудно. Более просто устанавливаются атрибутивные оценки (например, высокий, средний, низкий уровни риска). Такие оценки более часто используются при принятии решений, хотя они и менее объективны. Для количественной оценки риска достаточно приблизительных оценок, которые должны иметь понятное содержание. Такой характеристикой может быть только вероятность, то есть количественная мера возможности наступления случайного события. Объективная вероятность рассчитывается на основе фактических данных (бухгалтерская, статистическая отчетность), математическими методами. Субъективная вероятность получается на основе экспертной информации. [4]

Риск определяет соотношение двух полярных результатов: отрицательного (полный срыв запланированного) и положительного (достижение запланированного). Он оценивается соотношением пары чисел (например, 2: 8; 40%: 60% и т.д.), или как процент отрицательного исхода (например, 0,01%).

Например, риск 2: 8 означает, что только в двух случаях из 10 решение не будет реализовано; риск 10% означает, что на 10% не гарантируется положительный исход принятого решения; риск 50%: 50% означает равную вероятность как отрицательного, так и положительного исхода процесса. В общем виде запись риска имеет вид:

Менеджера, который старается уйти от принятия рискованных решений, можно назвать опасным для фирмы, обрекая ее на застой. Он наиболее успешно действует в среде, которая позволяет принимать решения, при этом дает право на ошибку. [1]

В менеджменте риск имеет способ уменьшения, предотвращения и компенсации негативных последствий, которые заключаются в проработке проекта решения на начальном этапе – поиск возможных вариантов решения, выявление источников риска, оптимальная оценка возможностей предприятия, выбор варианта с наиболее минимальным уровнем риска и др.

Таким образом, умение идти на риск является неотъемлемой частью управления. Поэтому принятие управленческого решения в условиях риска является сложной задачей для менеджера, так как из-за высокой подвижности внешней среды предприятие постоянно находится в рисковых ситуациях. Однако риском можно управлять, используя совокупность методов, приемов, и всевозможных мероприятий. Оценивая последствия рисковых ситуаций можно своевременно принимать меры по их снижению, а в критических ситуациях стараться избегать риск.

1. Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2010. – 477 с.

2. Логинов В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. — М.: Альфа-Пресс, 2011.

3. Петухова С. В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / С. В. Петухова, П. В. Шеметов, В. В. Радионов. Л. М. Никифорова. — М.: Омега-Л, 2011.

4. Яковлев М.Н., Тухканен Т.Н. Принятие управленческих решений в условиях риска и неопределенности // Экономика и управление: традиции и инновации: материалы II каф. студенч. науч.-практ. конф., 18 нояб. / Дон. гос. техн. ун-т. — Ростов н /Д: ДГТУ, 2015. — С. 201-203.

5.5. Принятие решений в условиях риска

5.5. Принятие решений в условиях риска

Большая часть управленческих решений носит вероятностный и многоальтернативный характер. При РУР всегда существует вероятность выбора альтернативы с высокой степенью риска (как правило, альтернативы, являющиеся предпочтительными с точки зрения выигрыша, наиболее рискованны). Любая альтернатива обладает той или иной степенью риска, избавиться от которого полностью практически невозможно, однако ЛПР должно стремиться учитывать возможные риски и предусматривать снижение их уровня и обеспечивать резервы для компенсации потерь в случае их возникновения. «Международный опыт бизнеса свидетельствует, что причиной большинства банкротств являются грубые ошибки и просчеты в менеджменте. Поэтому предприниматели и менеджеры должны уделять особое внимание эффективному управлению риском».[18]

Приведем определение риска. Риск – это потенциально существующая вероятность потери ресурсов (в виде дополнительных непредвиденных расходов) или неполучения доходов, связанных с реализацией конкретного управленческого решения.

Таким образом, риск характеризуется вероятностью возникновения и величиной потерь. В большей или меньшей степени риск присутствует практически во всех управленческих решениях. Устранить его полностью практически невозможно. Задача управления рисками сводится к их предвидению, уменьшению вероятности возникновения и снижению неблагоприятных последствий.

В зависимости от возможного экономического результата решения риски можно разделить на две группы: чистые и спекулятивные (рис. 5.10).

Рис. 5.10. Классификация рисков

Источник: Ременников В. В. Разработка управленческого решения. – С. 94

Чистые риски – это возможность убытков, ущерба или неполучения ожидаемого результата. К таким рискам относятся природные, экологические, политические, транспортные, а также часть коммерческих – производственные и торговые риски.

Спекулятивные риски выражаются в возможности получения как отрицательного, так и положительного (выигрыш, прибыль) результата. К таким рискам, например, относятся финансовые.

По причинам возникновения можно выделить такие риски:

Природные риски – это риски потерь в результате действий стихийных сил природы, например экономический ущерб из-за эпидемий, землетрясений, наводнений, бурь и т. п.

Экологический риск – вероятность потерь или дополнительных расходов, связанных с загрязнением окружающей среды.

Политические риски – риски имущественных (финансовых) потерь, связанных с изменением внешней среды в сфере политики (изменение политической системы, расстановка политических сил в обществе, революции, массовые беспорядки, национализация предприятий, конфискация имущества, отказы нового правительства от обязательств предыдущего и т. п.). К данной категории также можно отнести риски, возникающие как результат законодательных изменений.

Транспортный риск – это возможные потери, связанные с перевозками грузов автомобильным, железнодорожным, морским, воздушным и иным видом транспорта.

Коммерческие риски – это возможные потери, связанные со спецификой трех видов коммерческой деятельности организации: производственной, торговой и финансовой.

Производственные риски связаны с остановками и сбоями оборудования, а также нарушениями технологических циклов.

Торговые риски связаны с возможными убытками, неполучением планированных доходов как в результате невыполнения обязательств по договорам, так и в случае, когда не выполняется план по сбыту в результате несоответствия реального спроса с тем, который прогнозировался.

Финансовые риски – это возможные потери финансовых ресурсов, связанные как с покупательной способностью денег (например, неожиданный скачок инфляции или изменение курса валют), так и с вложениями капитала. Риски, связанные с вложениями капитала, называют инвестиционными.

Группа инвестиционных рисков включает:

Системный риск – общий риск на все вложения на данном рынке, не связанный с конкретным объектом инвестиций. Данный риск проявляется как невозможность вернуть инвестированные средства без существенных потерь.

Селективный риск представляет собой возможные потери (упущенные выгоды в том числе) из-за неправильного выбора конкретного объекта инвестирования. Например, неправильный выбор состава ценных бумаг при формировании портфеля.

Риск ликвидности связан с возможными потерями при реализации объекта инвестирования из-за изменения его стоимости.

Кредитный (деловой) риск – риск того, что заемщик может оказаться банкротом или просто будет не в состоянии погасить кредит по каким-либо причинам.

Региональный риск – риск, связанный с экономическим положением определенных регионов. Данный вид риска характерен для монопродуктовых регионов (энергодобывающих регионов, регионов, являющихся по климатическим условиям производителями хлопка, кофе, пшеницы, туристических услуг и т. п.). Такие риски возникают в результате изменения конъюнктуры (падение цен) на продукт производства данного региона, появления товаров-субститутов, при снижении цен на них или повышении цен на товары-комплименты.

Риск предприятия связан с конкретным предприятием как объектом инвестиций. Данный тип риска зависит от стратегии и тактики конкретного предприятия, его цели, уровня менеджмента и т. п.

Инновационный риск связан с тем, что не все новации, будучи внедренными, приносят ожидаемый качественный и (или) количественный прирост (оказываются эффективными и обеспечивают достижение целей организации). Например, новая технология производства изделия, на разработку и внедрение которой были затрачены ресурсы, не обеспечивает требуемого уровня качества изделия, производительность оказывается ниже запланированной или себестоимость производства оказывается выше требуемого уровня.

Читать еще:  Риски в бизнес плане

Для оценки степени преемственности риска следует прежде всего выделить определенные зоны риска в зависимости от ожидаемой величины потерь.

Безрисковая зона – это область, которой соответствует получение планируемой сверхприбыли (рис. 5.11).

Рис. 5.11. Кривая риска и изменение возможных прибылей при сдвиге кривой риска

Зона допустимого риска – область, в пределах которой величина возможных потерь не превышает ожидаемой прибыли, а следовательно коммерческая деятельность имеет экономическую целесообразность.

Зона критического риска показывает возможные потери, превышающие величину ожидаемой прибыли вплоть до величины расчетной выручки (суммы затрат и прибыли). При таком риске организация рискует не только не получить никакого дохода, но и может понести убытки, равные размеру издержек.

Зона катастрофического риска – возможные потери, которые могут достигать величины, приближающейся, равной или большей собственного капитала организации. К данной категории рисков также относят риск, связанный с угрозой жизни людей и возникновением экологических катастроф.

Кривая R1 показывает, что с расчетной вероятностью Вр, близкой к единице, организация получит расчетную прибыль, с вероятностью от нуля до расчетной возможно как получение прибыли, превышающей расчетную, так и получение убытков, вплоть до размера собственного капитала.

Сдвиг кривой риска влево (кривая R2) означает, что риск увеличивается, и с вероятностью, близкой к единице, прибыль может быть не получена. Кривая, по форме приближенная к R2, показывает, что принятие более рискованного решения может принести и больше выгоды. Так, мы видим, что при принятии решения с вероятностью 0,5 организация может получить сверхприбыль, значительно превышающую расчетную, и с той же вероятностью понести убытки, для покрытия которых организации потребуется задействовать резервные фонды, а если таковых нет, то основной капитал.

Оценка коммерческого риска заключается в определении зон допустимого, критического и катастрофического рисков. При оценке рисков применяют следующие методы: статистический, экспертный и расчетно-аналитический.

Статистический метод основан на статистическом анализе потерь, наблюдающихся в аналогичных видах хозяйственной деятельности, установлении их уровней и частоты появления.

Экспертный метод заключается в сборе и обработке мнений экспертов, которые оценивают вероятности возникновения определенных уровней потерь в конкретных коммерческих операциях.

Расчетно-аналитический метод базируется на построении математических моделей, предлагаемых теорией вероятности.

Управление рисками включает следующие направления деятельности:

? анализ и оценку степени риска;

? разработку мероприятий по предупреждению, минимизации и страхованию риска;

? антикризисное управление, заключающееся в разработке мероприятий по ликвидации последствий возникающих убытков.

Система управления рисками предполагает:

? эффективную систему оценки и контроля за выполнением УР;

? привлечение в ходе разработки УР специалистов в области риск-менеджмента;

? выделение средств и формирование страховых фондов для страхования рисков.

В организациях, осуществляющих некоторые виды деятельности, можно регламентировать основные действия работников, выполняемые ими в случае возникновения непредвиденных ситуаций и записанные в виде отдельных параграфов в должностных инструкциях (как поступать, с помощью каких средств, кого ставить в известность и т. п.). Такая регламентация возможна, например, в банках, кредитных, страховых и инвестиционных организациях, а также в финансовых и коммерческих подразделениях иных организаций, не входящих в состав перечисленных выше.

Управление рисками целесообразно проводить по двум направлениям: снижение уровня риска и создание резервов для компенсации возможных потерь. Оба направления должны быть учтены при разработке управленческого решения.

При РУР также необходимо проводить экспертизу альтернатив, оценку рисков и организацию страховых мероприятий, которые заключается в следующих процедурах:

? лимитирование рисков, т. е. установление предела риска, при котором альтернативы с рисками выше заданного не оцениваются по остальным критериям, несмотря на их привлекательность;

? «закладка» в УР необходимых процедур контроля за выполнением УР;

? создание специальных резервных фондов, обеспечивающих компенсацию возможных потерь в ходе реализации УР;

? страхование рисков, связанных с выполнением УР в страховых организациях.

В некоторых видах деятельности возможна количественная оценка рисков разработанными и проверенными на практике методами (например, в страховой деятельности и игорном бизнесе). К таким методам относятся методы математической статистики, теории вероятностей и теории игр.

Количественное измерение риска может определяться относительным или абсолютным уровнем потерь.

Абсолютное выражение риска – это величина возможных потерь в натуральном или стоимостном выражении. Относительное выражение риска – это отношение возможных потерь к какой-либо базе (капиталу, издержкам, прибыли, резервному фонду).

На практике при разработке управленческого решения ЛПР приходится учитывать несколько видов рисков, общий уровень которых определяется как сумма частных:

где R – общий риск;

Количественная оценка степени риска, который может привести к банкротству, определяется по формуле:

где Кр – коэффициент риска;

У – максимально возможная величина убытков;

С – сумма собственных средств.

Эмпирические исследования показывают, что оптимальный коэффициент риска составляет 0,3, а критический (превышение которого ведет к банкротству) – 0,7.

Если в приведенной выше формуле в качестве числителя подставить размер резервного фонда, а в качестве знаменателя – максимально возможные убытки, то получим формулу:

где Кпр – коэффициент покрытия риска;

Рф – размер резервного фонда;

У – максимально возможные убытки.

Коэффициент покрытия риска показывает, в какой мере резервный фонд способен покрыть возможные убытки.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Принятие решений в условиях риска и неопределенности

Принятие решений в условиях неопределенности основано на том, что вероятности различных вариантов развития событий неизвестны. Принятие решений в условиях риска основано на том, что каждой ситуации развития событий может быть задана вероятность его осуществления. Это позволяет взвесить каждое из значений эффективности и выбрать для реализации ситуацию с наименьшим уровнем риска.

Обоснование и выбор конкретных управленческих решений, связанных с финансовыми рисками, базируется на концепции и методологии теории принятия решений. Эта теория предполагает, что решениям, связанным с риском, всегда свойственны элементы неизвестности конкретного поведения исходных параметров, которые не позволяют четко детерминировать значения конечных результатов этих решений.

В зависимости от степени неизвестности предстоящего поведения исходных параметров принятия решений различают условия риска, в которых вероятность наступления отдельных событий, влияющих на конечный результат, может быть установлена с той или иной степенью точности, и условия неопределенности, в которых из-за отсутствия необходимой информации такая вероятность не может быть установлена. Теория принятия решений в условиях риска и неопределенности основывается на следующих исходных положениях:

  1. Объект принятия решения четко детерминирован и по нему известны основные из возможных факторов риска. В финансовом менеджменте такими объектами выступают отдельная финансовая операция, конкретный вид ценных бумаг, группа взаимоисключающих реальных инвестиционных проектов и т.п.
  2. По объекту принятия решения избран показатель, который наилучшим образом характеризует эффективность этого решения. По краткосрочным финансовым операциям таким показателем избирается обычно сумма или уровень чистой прибыли, а по долгосрочным — чистый приведенный доход или внутренняя ставка доходности.
  3. По объекту принятия решения избран показатель, характеризующий уровень его риска. Финансовый риск характеризуются обычно степенью возможного отклонения ожидаемого показателя эффективности (чистой прибыли, чистого приведенного дохода и т.п.) от средней или ожидаемой его величины.
  4. Имеется конечное количество альтернатив принятия решения (конечное количество альтернативных реальных инвестиционных проектов, конкретных ценных бумаг, способов осуществления определенной финансовой операции и т.п.)
  5. Имеется конечное число ситуаций развития события под влиянием изменения факторов риска. В финансовом менеджменте каждая из таких ситуаций характеризует одно из возможных предстоящих состояний внешней финансовой среды под влиянием изменений отдельных факторов риска. Число таких ситуаций в процессе принятия решений должно быть детерминировано в диапазоне от крайне благоприятных (наиболее оптимистическая ситуация) до крайне неблагоприятных (наиболее пессимистическая ситуация).
  6. По каждому сочетанию альтернатив принятия решений и ситуаций развития события может быть определен конечный показатель эффективности решения (конкретное значение суммы чистой прибыли, чистого приведенного дохода и т.п., соответствующее данному сочетанию).
  7. По каждой из рассматриваемой ситуации возможна или невозможна оценка вероятности ее реализации. Возможность осуществления оценки вероятности разделяет всю систему принимаемых рисковых решений на ранее рассмотренные условия их обоснования («условия риска» или «условия неопределенности»).
  8. Выбор решения осуществляется по наилучшей из рассматриваемых альтернатив.

Методология принятия решения в условиях риска и неопределенности предполагает построение в процессе обоснования рисковых решений так называемой «матрицы решений», которая имеет следующий вид (табл. 1).

Таблица 1. «Матрица решений», выстраиваемая в процессе принятия решения в условиях риска или неопределенности

Принятие решений в условиях риска;

Принятие решений в условиях риска — наиболее распространенный случай, это веро­ятностная ситуация решения. Рассматривая табличные решения с условными состояниями и вероятностными оценками для всех состояний природы, мы можем определить ожидаемую денежную отдачу (expected monetary value (ЕМV)) для каждого варианта.

Это число представляет ожидаемую ценность варианта или среднюю отдачу для каждого варианта, т е такую отдачу, которую мы получим, если сможем повторить решение большое число раз. Одно из наиболее популярных решений — это выбор варианта который имеет максимальное значение EMV.

EMV для варианта — сумма возможных поступлений (отдач) варианта, каждая взвешенная на вероятность появления отдачи.

3 Ответ. Дерево целей — это графическое отражение процесса, которое определяет альтернативы решения, состояния природы и их соот­ветствующие вероятности отдачи для каждой комбинации альтер­натив и состоянии природы.

Читать еще:  Что такое остаточный операционный риск

Анализ проблемы с использованием дерева целей включает в себя пять шагов:

1 Определить проблему.

2 Структурировать или нарисовать дерево целей.

3 Назначить вероятности к состояниям природы.

4 Оценить отдачу для каждой возможной комбинации альтернатив и состояний природы.

5 Решить проблему, вычисляя ожидаемую отдачу в денежном выражении (EMV) для каждого узла, состояния природы. Это делается путем движения назад, что значит начиная справа от дерева и работая назад по узлам решений дерева.

Дерево целей» в процессе принятия управленческих решений. ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ — это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что при схематическом представлении совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. Пример «дерева целей»: генеральная цель — удовлетворение потребностей человека в пище, подцели первого уровня — удовлетворение потребностей в белках, жирах, углеводах, витаминах, подцели второго уровня — удовлетворение потребностей в хлебе, молоке, масле, овощах, фруктах и т.д.
Т.е. Дерево целей -система планирования в организации основанная на определении плановых целей верхнего уровня и декомпозиции их .
Для построения системы планирования на основе дерева целей в организации используют следующие этапы:
1. Определяют стратегические круги в организации (т.е. происходит выделение стратегических процессов IDEF 0 уровня, для которых можно выработать BPI показатели)
2. Выстраивают дерево целей (пример дерева целей верхнего уровня представлен в таблице 1).
3. Определяют систему контролинга за показателями BPI (бизнес показатели деятельности организации), KPI (ключевые показатели эффективности), КRI (ключевые показатели результативности) и PI (показатели деятельности каждого работника).
Дерево целей может быть оформлено в текстовом, графическом или табличном виде. В специальной литературе его чаще всего для наглядности изображают в виде сетевого графика, мы представляем дерево целей в табличном варианте.

12. Классификация методов управленческих решений.

Методы принятия управленческих решений выступают как совокупность этапов и процедур, необходимых для разрешения той или иной проблемы, возникающей перед управляющей подсистемой (субъектом управления). На этапе постановки проблемы ведущую роль играют методы сбора, хранения, обработки и анализа информации, методы фиксации важнейших событий, их описания и оценки, факторного анализа, аналогии, моделирования. Например, факторный анализ основывается на предположении о том, что каждый наблюдаемый признак можно выразить в виде суммы некоторых других, не наблюдаемых признаков (факторов) умноженных каждый на свой коэффициент. В результате применения факторного анализа возникает возможность представить в компактной форме обобщенную информацию о структуре связей между наблюдаемыми признаками изучаемого социального объекта, подлежащего управленческому воздействию, на основе выделения некоторых скрытых, непосредственно не наблюдаемых факторов. А это позволяет, воздействуя на ненаблюдаемые факторы, оказывать управленческое влияние на наблюдаемые признаки управляемой подсистемы, например, на уровень производительности труда или на качество выпускаемой продукции.
1. Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев
1.1. Методы ситуационного анализа, Кейс-метод, «Мозговая атака»: Двухтуровое анкетирование..Факторный анализ. Многомерное шкалирование.
1.2. Методы моделирования Модели теории игр.Модели теории массового обслуживания. Модели управления запасами. Имитационное моделирование..Экономический анализ. Оптимальное линейное программирование , IDEF-моделирование.
2. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив, Метод «мозговой атаки». Морфологический анализ. Методы ассоциаций и аналогий. Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота. Метод «матриц открытия». Синектика.
3. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив. Методы многокритериальной оценки. Методы экспертной оценки. Экспертные методы. Фактографические методы. Комбинированные методы.
4. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата. Функционально-стоимостный анализ. Метод цепных подстановок..

13. Мозговой штурм как. метод принятия управленческого решения. История, основные этапы и процедуры метода.

«Мозговой штурм» (англ. brainstorming) один из наиболее популярных методов стимулирования творческой активности. Позволяет найти решение сложных проблем путем применения специальных правил обсуждения. Широко используется во многих организациях для поиска нетрадиционных решений самых разнообразных задач.
Метод мозгового штурма был разработан Алексом Осборном в 1953 году. Метод основан на допущении, что одним из основных препятствий для рождения новых идей является «боязнь оценки»: люди часто не высказывают вслух интересные неординарные идеи из-за опасения встретиться со скептическим либо даже враждебным к ним отношением со стороны руководителей и коллег. Целью применения мозгового штурма является исключение оценочного компонента на начальных стадиях создания идей. Классическая техника мозгового штурма, предложенная Осборном, основывается на двух основных принципах «отсрочка вынесения приговора идее» и «из количества рождается качество». Этот подход предполагает применение нескольких правил.
Критика исключается: на стадии генерации идей высказывание любой критики в адрес авторов идей (как своих, так и чужих) не допускается. Работающие в интерактивных группах должны быть свободны от опасений, что их будут оценивать по предлагаемым ими идеям.
Приветствуется свободный полет фантазии: люди должны попытаться максимально раскрепостить свое воображение. Разрешено высказывать любые, даже самые абсурдные или фантастические идеи. Не существует идей настолько несуразных либо непрактичных, чтобы их нельзя было высказать вслух.
Идей должно быть много: каждого участника сессии просят представить максимально возможное количество идей.
Комбинирование и совершенствование предложенных идей: на следующем этапе участников просят развивать идеи, предложенные другими, например комбинируя элементы двух или трех предложенных идей.
На завершающем этапе производится отбор лучшего решения, исходя из экспертных оценок.
Были проведены многочисленные экспериментальные исследования, с целью сравнения количества и качества идей, созданных группами в процессе мозгового штурма и людьми, работающими индивидуально, Результаты свидетельствуют о том, что при условии правильного применения данной техники интерактивные группы нередко генерируют большее количество значимых идей, чем отдельные индивиды. Однако на сегодняшний день не существует доказательств в пользу более высокого качества идей, генерируемых группами.
В последние годы широкое распространение получил «электронный мозговой штурм» (online brainstorming), использующий интернет-технологии. Он позволяет позволяет почти полностью устранить «боязнь оценки», т.к. обеспечивает анонимность участников, а также дает возможность решить ряд проблем традиционного мозгового штурма. К последним, в частности, относится т.н. «блокирование продуктивности»: поскольку участники группы представляют идеи поочередно, то люди в ожидании своей очереди могут передумать или испугаться публично высказывать свою идею, либо просто ее забывают.
Мозговой штурм дает возможность объединить в процессе поиска решений очень разных людей; а если группе удается найти решение, то ее участники обычно становятся стойкими приверженцами его реализации. В настоящее время метод мозгового штурма может быть эффективно использован организациями для улучшения качества работы в командах.

14. Экспертный метод в системе методов принятия управленческих решений.

В сложных ситуациях выбора ЛПР может не обладать всей необходимой информацией или опытом, что повышает степень риска принятия ошибочного решения. Кроме того, многие проблемы, требующие решения, полностью или частично не поддаются количественному анализу, и, следовательно, не дают возможности использовать методы моделирования. В подобных случаях значительный эффект приносят экспертные технологии.
Применение экспертных технологий в процессе принятия решений целесообразно, в основном, в следующих случаях.
*Определение целей. При разработке наиболее важных, стратегических решений очень важно точно определить и сформулировать цели, к достижению которых стремится ЛПР. Для сложных ситуаций разработан и применяется метод «дерева целей», позволяющий определить иерархическую структуру системы целей.
*Экспертный прогноз. При принятии решений довольно часто возникает необходимость определения и оценки тенденции ожидаемого развития ситуации, а также результатов реализации рассматриваемых альтернатив.
*Разработка сценариев развития ситуации. При разработке решения необходимо выявить основные факторы, под влиянием которых находится ситуация, и определить динамику их возможного изменения.
*Генерирование альтернатив. В случае возникновения новой, ранее не встречавшейся проблемы, не существует и готовых вариантов ее решения. Их еще необходимо найти и сформулировать.
*Определение рейтингов. В ряде случаев принятие решений основано на сравнительной предпочтительности оцениваемых по специальной методике объектов (рейтинг банков, политиков, спортсменов и т.д.).
*Формирование оценочных систем. Для сравнительной оценки альтернативных вариантов решения, а также для оценки степени достижения поставленной цели необходима оценочная система, в состав которой входят:
критерии, характеризующие объект оценки;
шкала для измерения каждого критерия;
правила выбора наиболее предпочтительных альтернатив.
*Принятие коллективных решений. Открытое обсуждение альтернативных вариантов решения с учетом результатов экспертизы, согласование различных точек зрения, поиск компромисса и т.п.
Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.
Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основными задачами этой группы являются:
*постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы;
*разработка процедуры проведения экспертизы;
*отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;
*проведение опроса экспертов и получение их оценок;
*обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector