Volodina-vasilisa.ru

Антикризисное мышление
1 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Проблемы риск менеджмента

Проблемы риск-менеджмента

Отсутствие единого понятийного аппарата

Теоретические основы управления рисками как научной области менеджмента еще недостаточно сформированы – специалисты в этой сфере еще не выработали единого подхода к определению многих понятий и терминов. Даже ключевые понятия риска и риск-менеджмента не всегда определяются одинаково, а более мелкие, производные термины часто вызывают споры и разногласия из-за недопонимания содержания.

Риск-менеджментом занимаются специалисты из различных отраслей бизнеса. Представление о рисках может разниться у сотрудников производственных компаний, банковских служащих и страховых агентах. Взаимодействие между указанными членами бизнес-сообщества существенно осложняется отсутствием договоренности об определениях понятий. Путаница приводит к недопониманиям при контакте специалистов из разных отраслей или даже разных организаций, что создает дополнительные проблемы в процессе развития управления рисками как науки.

Развитие и расширение риск-менеджмента как научной области и сферы деятельности различных специалистов ведет к усилению негативного влияния данной проблемы. Увеличение масштабов понятийного аппарата потребует больших усилий для обеспечения взаимопонимания между специалистами и кооперации при разработке методических материалов. В то же время развитие риск-менеджмента и его изучение теоретиками науки управления способствует выработке единого подхода к управлению и появлению общего терминологического аппарата.

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Отрыв от истоков

Развитие риск-менеджмента представляет собой разнонаправленный, скачкообразный процесс. При этом российская практика управления рисками считается относительно молодой, что объясняется историческими особенностями экономической политики страны.

Однако нельзя утверждать, что до перехода к рыночной экономике риск-менеджмент не существовал как область деятельности. Реализация крупных проектов и ранее осуществлялась с использованием инструментария управления рисками, к оценке рисков привлекались профессионалы и специализированные организации. Отличие управления рисками в период плановой экономики от современного риск-менеджмента весьма значительно, но этот фундамент необходимо помнить и принимать во внимание и сейчас.

В настоящее время наблюдается отрыв управления рисками как области научного менеджмента от истоков – практических и теоретических знаний, полученных специалистами и организациями в период плановой экономики. Это объясняется значительными различиями в экономических системах.

Задай вопрос специалистам и получи
ответ уже через 15 минут!

Проблема невнимания к исследованиям предыдущих лет в области управления рисками тормозит развитие данной научной области. Специалисты, изучающие риск-менеджмент, часто приходят к выводам, которые уже были доказаны и исследованы ранее. Анализ предыдущих исследований в области риск-менеджмента позволило бы специалистам не тратить время на повторное изучение уже исследованных феноменов и принципов.

Слабое внимание к функциональным областям риск-менеджмента

Разнонаправленное развитие научной области управления рисками приводит к тому, что некоторые функциональные сферы обделены вниманием. Наибольшую проблему представляет отсутствие управления рисками в сфере систем менеджмента качества. Российский риск-менеджмент в этом отношении серьезно отстает от мировой практики.

Отсутствие внимания к рискам качества продукции и процессов может стать для любой компании критическим. В современных условиях высококонкурентных рынков именно качество продукции обеспечивает существование и успех любой компании. Зарубежные партнеры, а также внутренние потребители, банки и страховые компании уделяют существенное внимание управлению рисками в этой области, и это может стать причиной несостоятельности корпоративной службы риск-менеджмента.

Так и не нашли ответ
на свой вопрос?

Просто напиши с чем тебе
нужна помощь

Проблемы и перспективы развития корпоративного риск-менеджмента

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 23.05.2018 2018-05-23

Статья просмотрена: 1066 раз

Библиографическое описание:

Мироненко, В. О. Проблемы и перспективы развития корпоративного риск-менеджмента / В. О. Мироненко. — Текст : непосредственный, электронный // Молодой ученый. — 2018. — № 21 (207). — С. 274-276. — URL: https://moluch.ru/archive/207/50589/ (дата обращения: 10.04.2020).

Ключевые слова: риск-менеджмент, управление рисками, организация.

В современной российской экономике внедрение риск-менеджмента в бизнес-процесс российских компаний началось сравнительно недавно, 15–20 лет назад. Управление рисками в нашей стране существовало и раньше, но оно находилось на уровне пожарной безопасности, гражданской обороны и защиты населения и территории от чрезвычайных ситуаций техногенного и природного характера. После 1990-хгодов в России стали задумываться об управлении рисками в сфере финансов.

Самыми активными в применении риск-менеджмента стали крупные российские организации. Они стремились внедрить систему управления рисками в повседневную операционную деятельность. Стимулом для применения риск-менеджмента на крупных российских предприятиях являются следующие причины, которые обусловлены внутренней инициативой компании и внешними ограничениями:

‒ достижение стратегических целей компании;

‒ увеличение стоимости компании;

‒ оптимизация программ страхования;

‒ повышение деловой репутации компании;

‒ соответствие каким-либо требованиям внешних регуляторов.

В среднем и малом бизнесе риск-менеджмент не получил должного уровня развития. В основном высшее руководство организаций не понимает основных целей и задач управления рисками, и риск-менеджмент воспринимается как разовая антикризисная процедура, которая применяется в чрезвычайных ситуациях, а не как часть непосредственного ежедневного принятия решений.

В России идеология риск-менеджмента развивается крайне специфически. Одной из особенностей российского риск-менеджмента является второстепенность в иерархии корпоративных ценностей, эпизодичность и несистемность в использовании и, как следствие, низкая эффективность. То есть те меры, которые предпринимают организации в борьбе с риском, нельзя назвать риск-менеджментом, потому что отсутствует такая главная особенность как комплексность. Часто риск-менеджмент заменяют страхованием. Незрелость и непопулярность идей риск-менеджмента привела к тому, что в России основным серьезным инструментом, который позволяет минимально контролировать риски, стало страхование. А во многих организациях страхование является единственным средством борьбы с опасностями, подстерегающими бизнес.

Развитие риск-менеджмента в российских организациях в значительной степени зависит от наличия профильных специалистов. Кадровый потенциал на Западе, намного выше, но на уровне идей российские специалисты вполне конкурентоспособны. Еще одним существенным обстоятельством является то, что на сегодняшний день недостаточно специализированных изданий в России, которые профессионально освещают вопросы управления рисками.

В практической деятельности в течение последних лет наблюдается тенденция к управлению рисками. В связи с этим необходимо выделить внешние и внутренние факторы, которые влияют на характер возникающих рисков в организации. Внешними факторами, которые определяют организационную основу риск-менеджмента, являются непостоянство цен, налоговые упущения, технологические инновации и процесс глобализации, который несет в себе как положительный, так и отрицательный эффект.

К внутренним факторам, которые также имеют существенное влияние на организацию риск-менеджмента в компании, относятся предрасположенность к риску, потребность в ликвидности или непредусмотренные издержки.

Стоит отметить, что внешние и внутренние факторы в компании взаимосвязаны. Это объясняется тем, что различные виды рисков имеют прямую или косвенную зависимость между собой.

Проблемы, с которыми сталкивается современный риск-менеджмент в России:

  1. Восприятие риск-менеджмента только как антикризисной процедуры. Большим заблуждением является осознание необходимости управления рисками только во время кризисов и чрезвычайных ситуаций. Управление рисками должно быть непрерывной ежедневной работой, которая направлена на поддержание эффективного функционирования всех бизнес-процессов компании.
  2. Недостаток профессиональных кадров, высококвалифицированных специалистов и механизма подготовки кадров в области риск-менеджмента. Это тормозит развитие риск-менеджмента. Чаще всего организации вынуждены сами повышать степень квалификации сотрудников в области риск-менеджмента.
  3. Формальность службы управления рисками. В большинстве российских организаций служба риск-менеджмента является формальной. Она существует для выполнения требований надзорных органов, акционеров, поддержания имиджа организации перед инвесторами.
  4. Отсутствие интеграции системы управления рисками в процесс принятия решений. Это приводит к трудностям восприятия риска лицами, принимающими решения.
  5. Отсутствие персональной ответственности службы управления рисками. В российских организациях исполнение мероприятий по управлению рисками контролируется не по степени снижения выявленных рисков, а по освоенным средствам. Часто отсутствует ответственность за исполнение мероприятий, если в их реализации участвует несколько подразделений организации.
  6. Отсутствует поддержка руководителей. Для эффективного риск-менеджмента необходимо внедрение обособленного, специализированного подразделения риск-менеджмента, которое позволит профессионально подойти к выявлению, оценке и анализу рисков. Инициатива создания этого подразделения должна исходить от руководства организации, осознающего важность и необходимость контроля за рисками. В российских организациях изменения происходят очень медленно, но за последние годы в большинстве крупных компаниях риск-менеджмент был выделен в отдельные подразделения.
  7. Низкий уровень культуры риск-менеджмента.
Читать еще:  Риски в международной торговле

При проблемах, которые существуют в риск-менеджменте, есть и перспективы его развития. В настоящее время Россия выходит на инновационный путь развития. Это говорит о том, что будут появляться новые крупные проекты с высокой новизной. Даже сейчас реализация крупных инновационных проектов является очень рискованным процессом.

  1. Для дальнейшего развития риск-менеджмента особенно актуальной становится работа по разработке единой методологии управления рисками.
  2. Интеграция риск-менеджмента в общий процесс управления. К идентификации и анализу рисков представители функциональных подразделений привлекаются в качестве экспертов. Служба риск-менеджмента выполняет такие функции как координация и контроль, а также консолидация и анализ информации о рисковых событиях и выработка необходимых корректирующих воздействий.
  3. Повышение роли организационной культуры при управлении рисками. При управлении рисками персонала необходимо формирование такой организационной культуры, при которой весь управленческий персонал организации будет заинтересован не только в получении большей прибыли, но и в адекватном управлении рисками. При этом размер вознаграждения каждого сотрудника должен зависеть не только от финансовых итогов его деятельности, но и от того, насколько эффективно он управляет рисками.
  4. Внедрение риск-менеджмента в операционную деятельность организаций. Построение действующих систем риск-менеджмента, созданных для повышения эффективности деятельности организации.
  5. Снятие информационной блокады. Участие специалистов в области управления рисками в конференциях, форумах для формирования совершенно нового отношения к управлению рисками как к практической необходимости.
  6. Подготовка профессиональных кадров в области риск-менеджмента в высших учебных заведениях и на курсах повышения квалификации.
  7. Развитие системы страхования в стране как фактора, который способствует повышению роли риск-менеджмента. Существует ошибочное мнение, что система управления рисками приравнивается к страхованию. Но страхование является дополнительным механизмом финансирования выявленных рисков. Для начала ставится задача достигать нужного уровня защиты собственными средствами.
  8. Совершенствование программного обеспечения, необходимого для анализа и расчета рисков, разработка новых технологий для оценки рисков, появление новых технических решений для проведения более точного анализа рисков в короткие сроки.

В процессе развития и совершенствования рыночных отношений многие развитые предприятия начали вводить приемы риск-менеджмента для выстраивания более открытых отношений с инвесторами. Тем самым они стремились к достижению стратегических целей бизнеса.

В настоящее время большинство руководителей начинают более активно принимать идею введения риск-менеджмента в организациях. На практике Россия значительно отстает от Запада. Причиной этому стало то, что в Россию риск-менеджмент пришел на 20 лет позже.

В России риск-менеджмент еще не признан жизненно необходимым элементом управления организацией. Маленькие предприятия пока не могут себе этого позволить и в настоящее время не видят в этом для себя смысла, так как руководители сами выполняют функции риск-менеджеров. К тому же сказывается недостаток специалистов в этой области.

Несмотря на проблемы, которые существуют в российской практике риск-менеджмента, существует ряд благоприятных изменений, позволяющих организациям в будущем создавать эффективные системы управления рисками. Но для полноценного внедрения системы риск-менеджмента потребуется время.

Управление рисками. Как больше зарабатывать и меньше терять (Валентин Никонов, 2009)

«Кто не рискует, тот не пьет шампанского», «Семь раз отмерь один раз отрежь» – эти пословицы знакомы каждому из нас, и все мы регулярно оказываемся перед дилеммой – решиться на рискованный шаг в надежде выиграть или отказаться от изменений в страхе потерять? Проблема выбора невероятно обострилась в условиях неопределенности и кризиса, которые стали знаковыми для нашего непростого времени и которые невозможно игнорировать. Книга Валентина Никонова помогает разрешить эту дилемму наиболее безболезненным и грамотным способом и предлагает пошаговую концепцию управления рисками, основанную на здравом смысле, системном подходе и выверенном балансе между стремлением к авантюризму и осторожности. Ценность авторского метода в простоте и универсальности. Он применим как для крупной корпорации, так и для маленькой фирмы. Его можно внедрить как в сложнейшую корпоративную структуру, так и в повседневную жизнь обычного человека. Книга предназначена для руководителей компаний, топ-менеджеров, менеджеров по развитию и управлению рисками, а также для всех, кто хочет научиться «больше зарабатывать и меньше терять».

Оглавление

  • Благодарности
  • Предисловие. Риск-менеджмент – управленческая технология XXI века
  • Введение. Основные проблемы внедрения риск-менеджмента в бизнес-практику
  • Глава 1. Стратегия «больше зарабатывать, меньше терять»

Из серии: Принципы успеха

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Управление рисками. Как больше зарабатывать и меньше терять (Валентин Никонов, 2009) предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

Основные проблемы внедрения риск-менеджмента в бизнес-практику

Сегодня для внедрения риск-менеджмента в бизнес-практику накоплена серьезная теоретико-методологическая база: риск-менеджмент активно развивался на протяжении последних десятилетий. Истории банка Barings Bank, компаний Enron и WorldCom, авария на Чернобыльской АЭС, дефолт 1998 года – все это лишь несколько классических примеров из области риск-менеджмента, которые дали толчок развитию этой технологии по всему миру. Это примеры, из которых были извлечены уроки, – ведь реализации этих рисков можно было бы не допустить, если бы ими лучше управляли. Именно поэтому в свое время появился закон Сарбейнза – Оксли, различные спецификации систем управления рисками (спецификация комитета спонсирующих организаций COSO Integrated Risk Management Framework, модель Basel II), принципы корпоративного управления, стандарты по управлению риска информационной безопасности и множество других методологий.

Несмотря на развитие методологической и теоретической базы риск-менеджмента, очень многие организации сегодня сталкиваются с трудностями при внедрении этой технологии в бизнес-практику. Во многом это связано с наличием следующих проблем.

Проблема № 1: миф о том, что системный риск-менеджмент – это решение только для крупного бизнеса. Действительно, для того, чтобы выйти на любую американскую фондовую биржу, необходимо получить подтверждение соответствия закону Сарбейнза – Оксли, для чего требуется систематический риск-менеджмент. Поскольку на этих биржах котируются только крупные российские компании, они первыми внедрили системы управления рисками. Но это не означает, что управление рисками – это технология только для крупного бизнеса!

Также многие воспринимают внедрение системы риск-менеджмента как решение, стоящее по сложности в одном ряду с внедрением ERP-системы (Enterprise Resource Planning – информационная система управления ресурсами предприятия) и т. д. Однако внедрение системы управления рисками не требует таких инвестиций и не подразумевает внедрение информационной системы такой сложности. В главе 1 мы подробно обсудим мировоззренческие основы управления рисками, причины, по которым организациям необходимо внедрять риск-менеджмент в бизнес-практику, и какие выгоды можно из этого извлечь.

Читать еще:  Элементы профиля риска

Проблема № 2: интуитивное, несистемное управление рисками. Многие руководители считают, что они и без дополнительных технологий видят полную картину своего бизнеса и интуитивно чувствуют риски. Действительно, профессиональные, талантливые менеджеры обладают потрясающей интуицией. Но ведь интуиция – это подсознательный просчет различных вариантов развития событий и неосознанное принятие решения. И ее можно улучшить, используя технологии управления рисками. Даже хорошая интуиция – это «стихийный» риск-менеджмент отдельно взятого человека, «переваривающего» риски в собственной голове. А осознанный риск-менеджмент – объективная корпоративная технология, не зависящая от настроения руководителя и других факторов. Более того, это тиражируемая и легко распространяемая в рамках всей организации технология.

Проблема № 3: неполное определение рисков. В разговорах менеджеров и собственников бизнеса можно часто услышать фразу «есть такой-то риск». Действительно, все менеджеры определяют риски, вне зависимости от применения технологии риск-менеджмента, но зачастую они определяют их не полностью. Если определить только событие или только влияние и не определить точки уязвимости и т. д. (все это, как мы увидим в дальнейшем, факторы, определяющие риск) – то тогда риском управлять будет очень сложно. Не определив слабые места, которые есть в нашем процессе, мы не сумеем понять, из-за чего риск может реализоваться, и, соответственно, вряд ли нам удастся уменьшить вероятность его наступления. Например, если мы не полностью формализуем реализовавшиеся риски (а любой инцидент, сбой в работе бизнеса – это реализовавшийся риск), то, скорее всего, он повторится и еще раз увеличит ваши издержки. Неполное определение рисков приводит к тому, что менеджеры еще больше запутываются. О том, каким образом полностью определять риски, рассказывается в главе 2.

Проблема № 4: «точечное» управление рисками. Любой бизнес подвержен множеству рисков (здесь нет прямой пропорциональной связи с объемом бизнеса): кредитным рискам, информационным рискам, рыночным рискам, рискам инфраструктуры, рискам, связанным с персоналом, и т. д. Естественно, что увидеть и смягчить один риск – это не значит управлять рисками. В этом случае, смягчив один риск, необходимо сразу же приниматься за борьбу с другим. Чтобы не возникло ощущение замкнутого круга, необходимо определять риски максимально полно. Если у вас будет актуальный профиль рисков бизнеса, вы будете уверены в том, что знаете, какие события могут произойти и какое влияние на вас они окажут. Даже если вы не будете иметь возможность их предотвратить, вы как минимум сможете к ним подготовиться.

Чтобы представить себе ценность профиля рисков, можно использовать следующую логику: ценность информации о каждом риске равна влиянию этого риска за вычетом инвестиций в его смягчение. Увидев риск с влиянием 1 млн долл. и смягчив его (инвестировав $100 000), вы не потеряете миллион, соответственно, такая запись в профиле рисков стоит $1 000 000 минус инвестиции в меры по смягчению риска, итого – $900 000. О том, как разрабатывать профиль рисков бизнеса, мы поговорим в главе 3.

Проблема № 5: концентрация на незначительных рисках (ошибки в расстановке приоритетов). Риски различаются не только по типу, но и по значимости для бизнеса. Один риск может иметь влияние миллион долларов, а другой – только сто тысяч. При этом у них может быть различная вероятность наступления: может показаться, что у «миллионного» вероятность настолько незначительна, что смягчать его не стоит. А потом получается, что именно он и реализовался.

Для того, чтобы понять, с какими рисками работать в первую очередь, нужно их адекватно оценивать. Методы количественной оценки рисков по большей части очень сложны и не всегда позволяют полноценно проанализировать повседневные риски. Поэтому нужно подобрать для себя методы оценки рисков, которым вы будете доверять и которые сможете реализовать. Главное, чтобы методы оценки рисков были вам понятны, – не стоит слепо верить формулам и специальным программам. Методика количественной оценки рисков представлена в главе 4.

Проблема № 6: неэффективные стратегии управления рисками. Определение рисков и их оценка – это подводная часть «айсберга» управления рисками. Очень часто, даже при системном управлении рисками, менеджеры концентрируются на их определении и количественной оценке, действиях, которые сами по себе не приносят результата. Результат управления рисками заключается в реализации стратегий, внедрении адекватных мер управления каждым отдельным риском. Эти действия направлены на сокращение издержек и недополученной прибыли, а их, к сожалению, обычно либо не определяют вообще, либо определяют неправильно, либо не реализуют на практике. Есть типовые стратегии управления рисками (принятие риска, диверсификация, хеджирование, страхование, аутсорсинг и т. д.), которые могут выступить хорошими подсказками при принятии решений. Также есть множество механизмов, которые помогают интегрировать стратегии управления рисками в общекорпоративную систему менеджмента компании. Систематически реализуя на практике стратегии управления рисками, вы обеспечите безопасность бизнеса и получите возможность непрерывно повышать уровень устойчивости, защищенности и конкурентоспособности компании. Типовые стратегии управления рисками, а также алгоритмы выбора стратегий представлены в главах 5 и 6.

Чтобы решить перечисленные проблемы, достаточно внедрить в бизнес-практику простую, пятишаговую технологию управления рисками, которая представлена в этой книге. Несмотря на то, что технология основана на сложных теоретических моделях, она абсолютна проста в применении и ориентирована на практику: в этой книге вы не найдете формул, сложных математических моделей и графиков. Эта технология предназначена в первую очередь для управления ежедневными рисками. Именно поэтому во второй части книги подробно рассматриваются технологии управления рисками при принятии решений (глава 8), методы управления стратегическими (глава 9) и операционными (глава 10). По той же причине практическое управление рисками рассматривается на примере парка развлечений (кейс, проходящий через всю книгу), риски которого должны быть понятны всем.

Риски будут всегда. И это хорошо – иначе жить было бы скучно. Иногда может показаться, что риски – это то, что от нас не зависит. Но на самом деле это не так. От того, что мы делаем, зависит очень многое. Главное – вовремя увидеть и просчитать «непредвиденные обстоятельства», понять, что мы можем сделать, чтобы все получилось так, как нам хочется. Сделать максимум, что от нас зависит, и быть готовым к любому развитию событий. Это нужно, чтобы больше зарабатывать и меньше терять в бизнесе и жизни.

Проблемы и перспективы развития риск-менеджмента в России

Создание системы эффективного управления в современных компаниях с учетом быстроизменяющейся рыночной среды и деловых отношений возможно лишь в направлении организации риск-менеджмента. Отметим тот положительный факт, что в практической деятельности организации в течение последних лет наблюдается стремление к управлению рисками. В связи с этим, надо подчеркнуть роль внешних и внутренних факторов, влияющих на характер возникающих рисков в компании. К их числу, определяющих организационную основу риск-менеджмента, следует отнести непостоянство цен, налоговые упущения, технологические инновации и процесс глобализации, несущий в себе как положительный, так и отрицательный эффект.

Не надо забывать и о внутренних факторах, также имеющих существенное влияние на организацию риск-менеджмента в компании, таких как предрасположенность к риску, потребность в ликвидности или непредусмотренные издержки.

Читать еще:  Риск владения облигациями

Отметим, что внешние и внутренние факторы в компании взаимосвязаны, а объясняется это тем, что различные виды рисков имеют прямую или косвенную зависимость между собой.

Проблемы, от практического решения которых зависит эффективность дальнейшего развития работ по риск-менеджменту в России:.

1. Отсутствие у специалистов компаний и банков единого понятийного аппарата в области риск-менеджмента. Наличие данной проблемы в доказательствах вряд ли нуждается. Тем не менее, даже таким базовым понятиям как «риск» или «риск-менеджмент» даются существенно отличающиеся толкования. В конце концов, дело не в базовых понятиях, по сущности которых и их объемам можно достичь договоренностей в профессиональном сообществе. Возникает неоднозначность и путаница в производных рабочих понятиях и представлениях, в результате чего специалисты перестают адекватно понимать друг друга. А это уже мешает развитию риск-менеджмента. В создании подобного аппарата есть свои трудности, преодолеть которые непросто.

2. «Пробел» в рисках, связанных с системами менеджмента качества.

Разобраться с управлением качеством в бизнесе и всеми серьезными факторами риска непросто. Сегодня между риск-менеджерами компаний и особенно банков и специалистами по менеджменту качества, к сожалению, имеется барьер взаимного непонимания. Корни его серьезны и находятся достаточно глубоко. Свой вклад в это дело вносят и нарастающая «узкая специализация» и существующие образовательные стандарты. Необходимая связь этих двух сфер деятельности не просматривается в явном виде даже в программах вузов. Но вместе с тем это вполне решаемая проблема.

3. Многие технологии западного риск-менеджмента, рассчитанные на управление классическими микроэкономическими параметрами – экономической стоимостью бизнеса, прибылью — не срабатывают в российских условиях.

Причины этого заключаются в следующем:

во-первых, часто критерием для временного спекулятивного бизнеса в России являются не прибыли, а положительные денежные потоки, обладание которыми может закончиться их незаконным и часто безнаказанным, т.е. чрезвычайно рентабельным присваиванием;

во-вторых, западные технологии пытаются применить в отсутствии сложной чёткой системы внутрифирменного управленческого учёта, очищающего данные от гигантских искажений бухгалтерской отчётности и фиктивных сделок, связанных с налоговой оптимизацией и коррупцией;

в-третьих, стандарты управления рисками стали базой для определения некоторых, не всегда полноценно обоснованных (как, например, коэффициенты достаточности капитала) и часто противоречивых ключевых параметров надзорных органов в области банковского, страхового, пенсионного бизнеса, в связи с чем интерес к управлению рисками беспорядочно и неадекватно насаждается «сверху.

В целом это приводит к мифологизации риск-менеджмента, к восприятию технологий управления рисками как панацеи, а значит, чего-то нереального и неэффективного, надуманного и профанированного.

4. Недооценка проблемы восприятия риска лицами, принимающими решения, и в недостаточно формализованных на сегодняшний день процедурах целеполагания и определения критериев для систем управления рисками, которые могли бы учитывать иррациональность предпочтений.

5. Отсутствие стабильного развитого рынка финансовых инструментов. Финансовый риск-менеджмент в современной России находится в стадии становления. С одной стороны это связано с особенностями политической и экономической истории страны, с низкими сравнительно с другими странами Восточной Европы темпами развития рынка в России, с другой стороны, следует помнить о сравнительно молодом возрасте самого направления в мировой экономической науке и практике, под которым мы сегодня понимаем управление рисками;

6. Отсутствие подготовленных кадров и общий низкий уровень культуры риск-менеджмента;

7. Постоянное увеличение систематических рисков, которое провоцируется глобализацией экономики и, порой, некоторым сокращением направлений диверсификации (например, при объединении европейских валют в одну).

8. Современная кризисная ситуация в экономике России дезорганизовала внешнюю среду функционирования организаций, оказавшихся в зоне хозяйственной неопределенности и повышенного риска. У предприятий возникли проблемы, с которыми они не сталкивались при прежнем хозяйственном механизме: резкое сокращение спроса на продукцию; диспаритет цен на сырье и готовую продукцию; удорожание финансовых ресурсов, инфляционное изъятие оборотных средств и т. п.;

9. В России в настоящее время отсутствует сформировавшийся спрос со стороны малых предприятий на услуги по управлению рисками и рисковыми вложениями капитала, а консалтинговые компании преимущественно специализируются на маркетинговых услугах и услугах по бухгалтерскому сопровождению. Приоритетной для предприятий являются минимизация технико-производственных рисков. В настоящее время кредитные риски, за исключением рисков, связанных с дебиторской задолженностью, не оказывают заметного влияния на деятельность предприятия. Это объясняется неразвитостью фондового рынка и низкой кредитоспособностью предприятий. Учет операционных рисков в деятельности предприятий играет меньшую роль по сравнению со страховыми компаниями, банками или профессиональными участниками фондового рынка. Напрямую операционные риски предприятий не воздействуют на риски других сфер бизнеса.

В силу специфики своей работы деятельность предприятия подвержена рыночным рискам, в аспекте динамики цен на материалы и производимую продукцию. В то же время, если предприятие активно не занимается внешнеторговой деятельностью или деятельностью на рынке ценных бумаг, оно, в отличие от других субъектов бизнеса, например, банков, напрямую не подвержено таким рыночным рискам, как валютный и процентный риски.

Таким образом, деятельность промышленной организации на современном этапе экономических отношений в России характеризуется ростом рисковости, которая выражается в возможности возникновения сложных ситуаций под воздействием разного рода возмущений, происходящих как за пределами системы, так и внутри нее.

Управление риском в современной России находится все еще в стадии становления. Современное состояние экономики России характеризуется наличием монопольных и олигопольных структур. Основная цель управления финансовыми рисками таких структур состоит в защите интересов корпорации путем обеспечения надлежащего уровня надежности, соответствующей характеру и масштабам проводимых организациями корпорации операций и оптимизации финансовых рисков.

Перспективы развития риск-менеджмента:

1. Для дальнейшего развития риск-менеджмента особенно актуальной становится работа по разработке единой методологии управления рисками или, иными словами, совокупности способов для организации бизнес-процессов;

2. Организация риск-менеджмента в компаниях, в конце концов, выходит на первый план. При этом следует отметить, что на сегодняшний день становится частой практикой создание специальных финансовых служб в структуре организации для осуществления комплексной работы по идентификации, выявлению и оценке стоимости рисков, а также дальнейшей разработки конкретных мер по разрешению или снижению степени различных рисков;

3. Интеграция риск-менеджмента в общий процесс управления, который выражается, в частности, в том, что в управление рисками вовлекаются практически все подразделения компании: к идентификации и анализу рисков представители функциональных подразделений привлекаются в качестве экспертов; они же занимаются разработкой мероприятий по управлению своими рисками и собственно управлением этими рисками (т. е. мониторингом их уровня, реализацией мероприятий по предотвращению наступления и ликвидации последствий рисковых событий). При этом за службой риск-менеджмента остаются функции координации и контроля, а также консолидация и анализ информации о рисковых событиях и выработка (на основе полученных данных) необходимых корректирующих воздействий;

4. Повышение роли организационной культуры при управлении рисками. В частности, при управлении рисками персонала вопрос решается отчасти через формирование такой организационной культуры, при которой весь управленческий персонал компании будет заинтересован не только в получении большей прибыли, но и в адекватном управлении рисками. При этом размер вознаграждения каждого сотрудника должен зависеть не только от финансовых итогов его деятельности, но и от того, насколько эффективно он управляет рисками.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector