Volodina-vasilisa.ru

Антикризисное мышление
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Объекты стратегического анализа

Сущность, цели, задачи и информационная основа стратегического анализа

Стратегический анализ представляет собой управленческую деятельность, связанную с постановкой и реализацией долгосрочных целей, поддержанием эффективных взаимоотношений организации с ее окружением при соответствии поставленных целей ее внутренним возможностям.

Выделяют пять задач стратегического управления:

− обоснование вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития;

− обоснование стратегических целей и задач для их достижения;

− обоснование стратегии для достижения намеченных целей;

− обоснование стратегического плана;

− оценка результатов деятельности и обоснование изменений стратегического плана.

Основная цель стратегического анализа – оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

К инструментам стратегического анализа относятся:

− формальные модели и количественные методы;

− самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

1) сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

2) анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа. От них во многом зависят темпы, с которыми будут происходить стратегические изменения.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма преступает к завершающему этапу разработки стратегии− выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Информационная база стратегического анализа – это постоянно действующая система взаимосвязей специалистов, оборудования и концептуальных моделей, предназначенных для сбора, классификации, анализа и оценки информации, необходимой для стратегического управления.

Источником такой информации является среда. По степени связи элементов среды со стратегическим управлением предприятия различают следующие его составляющие:

− макроокружение (внешняя среда);

− непосредственное окружение (промежуточная среда);

Стратегический анализ макросреды включает изучение экономики государства, правового регулирования, политических процессов, природных условий и ресурсов, социальных аспектов в стратегию развития предприятия.

Эти элементы макроокружения не влияют на формирование общей атмосферы бизнеса. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы и другие. Оно охватывает тех участников рынка, с которыми предприятие имеет прямые отношения или которые непосредственно влияют на его деятельность.

Стратегический анализ внутренней среды выявляет возможности и потенциал, на который предприятие опирается в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутреннюю среду составляют следующие элементы предприятия:Научно-исследовательская работа (НИР), производство, менеджмент, маркетинг, персонал, финансы.

Объекты стратегического анализа размещаются в трех частях среды: макроокружения, непосредственного внутри предприятия. Они имеют разное влияние на стратегию деятельности предприятия.

Эффективность стратегического анализа зависит от количества и качества элементов, составляющих его информационную базу.

Формирование информационной базы стратегического анализа начинается со сбора информации о критических элементах среды следующими способами:

− сканирование среды, т.е. поиск уже сформированной информации, которая существует в ретроспективе;

− мониторинг среды, т.е. отслеживание текущей и новой информации;

− прогнозирование – попытка представить информацию о будущем состоянии среды.

Для анализа информации на предприятии создается специальная система оценки внешней среды, которая предусматривает проведение специальных наблюдений, связанных с особыми событиями, и регулярных наблюдений за состоянием важных для предприятия внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться различными способами (анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях; участие в профессиональных конференциях; изучение мнений сотрудников предприятия; анализ опыта деятельности предприятия).

При составлении отчетов, позволяющих контролировать стратегический процесс, следует придерживаться следующих общепринятых правил:

− информация и система отчетности должны содержать данные не более чем это необходимо для выяснения надежной картины настоящего времени;

− информация должна быть необходимой и достаточной для понятия своевременных управленческих решений;

− статистические отчеты должны отражать отклонения от плановых показателей, чтобы привлечь внимание менеджеров и руководства до выяснения причин отклонений от поставленных задач развития предприятия;

− отчеты и статистические данные должны быть своевременными и предоставлять возможность оперативно корректировать деятельность предприятия.

Отчетная и другая информация дает возможность аналитикам оценить показатели и обеспечить условия для внедрения новых разработок и действий, которые будут способствовать улучшению выполнения или конкретизации стратегии.

Внешними источникам информации стратегического анализа являются:

− информация об уже проведённых исследованиях.

Стратегические информационные потребности предприятия включают все, что может повлиять на долгосрочную деятельность предприятия, непредвиденные случайности, связанные с изменениями в среде, даже информацию о событиях, которые находятся вне границ деятельности и влияния, но могут изменить судьбу предприятия. Стратегические информационные потребности зависят от тех стратегических целей, которые предприятие ставит перед собой.

Что является объектом стратегического анализа?

Объектом стратегического анализа является организационное окружение (рис. 3.2), которое представляет собой набор факторов внешней и внутренней среды, определяющих способность организации достигать поставленных целей. Менеджеры должны иметь ясное представление о структуре организационной среды, знать специфику составляющих ее компонент, владеть методами ее стратегического анализа с тем, чтобы своевременно и адекватно реагировать на происходящие изменения.

Внешняя среда организации рассматривается как совокупность факторов, оказывающих влияние на организацию или ее отдельные части, которые находятся за пределами организации. Основное на значение стратегического анализа внешней среды заключается в вы явлении и мониторинге тенденций, возникающих возможностей и угроз, которые прямо или косвенно способны повлиять на деятельность организации. Проведение стратегического анализа внешней

Рис. 3.2. Объекты стратегического анализа:

внутренняя среда (микросреда), ближайшее окружение (мезосреда)

и дальнее окружение (макросреда)

среды представляет собой сложную задачу ввиду сложности, динамичности неопределенности воздействия определяющих ее состояние факторов. Для упрощения анализа принято структурировать внешнюю среду, выделяя в ней уровни и элементы. При этом следует подчеркнуть, что границы внешней среды конкретной организации можно очертить лишь весьма условно, так как для различных организаций перечень факторов, рассматриваемых применительно к тому или иному уровню или элементу, может быть различен и зависит от размеров организации, характера ее деятельности, национальных особенностей и др.

В зависимости от диапазона и периодичности воздействия на организацию внешнюю среду можно разделить на макросреду (даль нее, общее окружение) и мезосреду (ближнее, отраслевое окружение).

Читать еще:  Приемы и методы статистического анализа

Макросреда — это среда косвенного воздействия на организацию, включающая множество факторов, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности организации, но могут оказывать влияние на ее долгосрочные решения. В составе макроокружения выделяют политические, экономические, правовые, научно-технические (технологические), социально-демографические, культурные, природно-климатические, экологические и другие факторы. Поскольку число возможных факторов косвенного воздействия достаточно велико, для упрощения анализа часто ограничиваются рассмотрением четырех основных групп факторов, исследование которых получило название СТЭП-анализа: политико-правовые, экономические, социокультурные, технологические факторы. Макроокружение создает общие условия, в которых функционируют организации, и, как правило, не имеет специфического характера применительно к отдельно взятой организации. Однако степень воздействия макросреды на разные организации различна, что связано как со спецификой осуществляемой организацией деятельности, таки с ее внутренним потенциалом. Считается, что анализ макроокружения имеет большее значение для крупных организаций, так как, с одной стороны, они менее подвижны и гибки, чем небольшие организации, поэтому должны исследовать будущие возможности и угрозы, чтобы своевременно к ним подготовиться. С другой стороны, крупные организации имеют необходимые ресурсы для проведения такого рода анализа, а также возможности для большего контроля над окружающей средой. Макросреда — это наиболее широкая и сложная область влияния на организацию, а информация об ее состоянии наименее достоверна. Поэтому важнейшей задачей является сужение области исследований применительно к специфике деятельности конкретной организации, которое состоит в выделении критических факторов среды, имеющих принципиальное значение для организации.

Мезосреда — это часть внешней среды, с которой организация имеет конкретные и непосредственные взаимодействия. Современные концепции стратегического управления к данной среде относят все заинтересованные группы, которые прямо влияют на производственно-хозяйственную деятельность организации и испытывают на себе ее непосредственное влияние. Это, во-первых, поставщики не обходимых для деятельности организации ресурсов (материальных, финансовых, трудовых), клиенты — потребители продукции, посредники — финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры, во-вторых, это конкурирующие организации и так называемые контактные аудитории — СМИ, общественные организации, местное сообщество и др., которые оказывают существенное влияние на формирование имиджа организации. Следует отметить, что организация находится под постоянным воздействием данных групп, но и сама может оказывать на них существенное влияние. Для выработки эффективной стратегии поведения на рынке организация должна собирать подробную информацию о взаимодействующих субъектах, чтобы определить источники их силы и слабости, прогнозировать их возможные действия в будущем.

К внутренней среде организации относятся все факторы, которые находятся в пределах организации и оказывают постоянное и непосредственное воздействие на ее функционирование. С точки зрения функционального подхода выделяют следующие основные области стратегического анализа внутренней среды: маркетинг, производство, финансы, управление персоналом, общее управление. Исходя из специфики деятельности конкретной организации перечень обследуемых функциональных зон может быть расширен. Стратегический анализ внутренней среды направлен на оценку существующего потенциала организации, выявление ее сильных и слабых сторон, конкурентных преимуществ, оценку конкурентной позиции организации и определение проблем, стоящих перед организацией.

Важной составляющей стратегического анализа является синтез полученных данных о различных составляющих организационного окружения, установление взаимосвязей между внешними и внутренними факторами. Совместное рассмотрение факторов внешней и внутренней сред служит основой для выработки целей и стратегии организации, в наибольшей степени учитывающей открывающиеся возможности во внешней среде, адекватно реагирующей на возникающие угрозы, наиболее полно использующей внутренний потенциал организации.

Инструменты стратегического анализа

В статье разберем 4 инструмента стратегического анализа:

Модель Маккинси 7С

Модель Маккинси 7С — инструмент анализа внутренней среды предприятия. Здесь оцениваются 7 ключевых элементов микросреды. Их можно разделить на 2 группы: жесткие и мягкие.

  1. Стратегия — долгосрочный план развития компании.
  2. Структура организации — взаимодействие между отделами организации и зона ответственности каждого.
  3. Система управления — как принимаются управленческие решения.

  1. Стиль взаимоотношений в организации — роль руководства в принятии важных решений.
  2. Сумма навыков — все компетенции персонала.
  3. Состав работников — сколько людей работает в компании.
  4. Система ценностей — корпоративная культура.

  1. Опишите каждый элемент. Подробно, честно и без воды.
  2. Сопоставьте получившиеся описания элементов между собой. Проанализируйте, нет ли противоречий. Такой подход помогает найти узкие места в существующих бизнес-процессах.
  3. Составьте идеальную модель 7С, чтобы все элементы гармонично сочетались между собой.
  4. Распишите план изменений, как вы придете к новой рабочей модели.

Когда план готов и согласован, необходимо приступать к внедрению изменений. Важно понимать, что это долгий процесс и многие сотрудники могут встретить нововведения с негативом. Подчиненные должны понимать, что новые условия работы не прихоть начальства, а необходимые условия для развития компании. При этом руководитель должен доказать это на личном примере и начать с себя, изменить требования к себе и соответствовать им.

PEST-анализ

PEST-анализ — инструмент оценки внешней среды предприятия на основе 4 групп факторов:

  1. Политические факторы (P). Оценить, как политическая обстановка влияет на деятельность компании? Насколько она стабильна. Возможны ли крупные изменения.
  2. Экономические факторы (E). Каково состояние экономики рынка, на котором позиционируется предприятие?
  3. Социально-культурные (S). Изменения демографического состояния, менталитета, уровня образования, предпочтений рынка компании.
  4. Технологические факторы (T). На каком уровне находится технический прогресс? Развитие технологий напрямую влияет на состояние рынка.

Чтобы такой подход принес пользу, оценивать факторы нужно в долгосрочной перспективе. Именно такое видение будущего помогает компании сформировать жизнеспособную стратегию.

Результаты PEST-анализа удобно использовать для SWOT-анализа.

SWOT-анализ

SWOT-анализ — универсальный инструмент стратегического планирования. Основывается на систематизации и сегментации информации о внутренней и внешней среде компании. Объектом могут также стать конкретный товар или услуга.

В ходе анализа компания оценивается с позиции 4 групп факторов:

  1. Сильные стороны (S). Характеристики, которые выделяют компанию среди конкурентов и помогают зарабатывать.
  2. Слабые стороны (W). То, что тормозит компанию, мешает расти.
  3. Возможности (O). Благоприятные факторы внешней среды, которые стоит использовать для роста в будущем.
  4. Угрозы (T). Негативные факторы внешней среды, которые могут тормозить развитие и помешать получению прибыли в будущем.
Читать еще:  Принципы анализа управленческих решений

Такой подход позволяет максимально наглядно оценить все возможности и риски развития организации. Привлекайте к анализу сотрудников компании, хорошо знакомых с бизнес-процессами. Их опыт сделает сделает общую картину максимально полной и информативной.

Модель Адизеса

Все компании схожи с живыми организмами и проходят одинаковые стадии жизненного цикла. Понимание текущего этапа предприятия помогает сформировать стратегию его управления и развития.

Модель жизненного цикла Адизеса делится на 10 стадий. Согласно его теории, проблемы у компании будут на каждом этапе жизненного цикла. Проблемы делятся на 2 типа:

  1. Нормальные. Естественные для текущей стадии жизненного цикла. Решение которых помогает компании расти и переходить на следующий уровень развития.
  2. Аномальные. То, чего на этом этапе не должно было случиться. Требуют первоочередного и оперативного вмешательства. Поскольку могут привести к торможению и падению эффективности.

Существует целая рекомендательная система, которая помогает диагностировать этап жизненного цикла компании. Выявить текущие проблемы, их характер (нормальные или аномальные), и определить план конечных действий.

Возраст компании в концепции Адизеса не соответствует реальному возрасту компании. При правильном подходе к управлению стадия «Стабильность» может длиться вечно.

В статье мы разобрали только часть инструментов стратегического анализа. Не пытайтесь использовать сразу все. Начинайте с самых понятных и комфортных в использовании. Доводите начатое до конца, чтобы увидеть реальные результаты. При этом не забывайте возвращаться к анализу и пересматривать стратегию минимум раз в год.

Инструменты стратегического анализа

В статье разберем 4 инструмента стратегического анализа:

Модель Маккинси 7С

Модель Маккинси 7С — инструмент анализа внутренней среды предприятия. Здесь оцениваются 7 ключевых элементов микросреды. Их можно разделить на 2 группы: жесткие и мягкие.

  1. Стратегия — долгосрочный план развития компании.
  2. Структура организации — взаимодействие между отделами организации и зона ответственности каждого.
  3. Система управления — как принимаются управленческие решения.

  1. Стиль взаимоотношений в организации — роль руководства в принятии важных решений.
  2. Сумма навыков — все компетенции персонала.
  3. Состав работников — сколько людей работает в компании.
  4. Система ценностей — корпоративная культура.

  1. Опишите каждый элемент. Подробно, честно и без воды.
  2. Сопоставьте получившиеся описания элементов между собой. Проанализируйте, нет ли противоречий. Такой подход помогает найти узкие места в существующих бизнес-процессах.
  3. Составьте идеальную модель 7С, чтобы все элементы гармонично сочетались между собой.
  4. Распишите план изменений, как вы придете к новой рабочей модели.

Когда план готов и согласован, необходимо приступать к внедрению изменений. Важно понимать, что это долгий процесс и многие сотрудники могут встретить нововведения с негативом. Подчиненные должны понимать, что новые условия работы не прихоть начальства, а необходимые условия для развития компании. При этом руководитель должен доказать это на личном примере и начать с себя, изменить требования к себе и соответствовать им.

PEST-анализ

PEST-анализ — инструмент оценки внешней среды предприятия на основе 4 групп факторов:

  1. Политические факторы (P). Оценить, как политическая обстановка влияет на деятельность компании? Насколько она стабильна. Возможны ли крупные изменения.
  2. Экономические факторы (E). Каково состояние экономики рынка, на котором позиционируется предприятие?
  3. Социально-культурные (S). Изменения демографического состояния, менталитета, уровня образования, предпочтений рынка компании.
  4. Технологические факторы (T). На каком уровне находится технический прогресс? Развитие технологий напрямую влияет на состояние рынка.

Чтобы такой подход принес пользу, оценивать факторы нужно в долгосрочной перспективе. Именно такое видение будущего помогает компании сформировать жизнеспособную стратегию.

Результаты PEST-анализа удобно использовать для SWOT-анализа.

SWOT-анализ

SWOT-анализ — универсальный инструмент стратегического планирования. Основывается на систематизации и сегментации информации о внутренней и внешней среде компании. Объектом могут также стать конкретный товар или услуга.

В ходе анализа компания оценивается с позиции 4 групп факторов:

  1. Сильные стороны (S). Характеристики, которые выделяют компанию среди конкурентов и помогают зарабатывать.
  2. Слабые стороны (W). То, что тормозит компанию, мешает расти.
  3. Возможности (O). Благоприятные факторы внешней среды, которые стоит использовать для роста в будущем.
  4. Угрозы (T). Негативные факторы внешней среды, которые могут тормозить развитие и помешать получению прибыли в будущем.

Такой подход позволяет максимально наглядно оценить все возможности и риски развития организации. Привлекайте к анализу сотрудников компании, хорошо знакомых с бизнес-процессами. Их опыт сделает сделает общую картину максимально полной и информативной.

Модель Адизеса

Все компании схожи с живыми организмами и проходят одинаковые стадии жизненного цикла. Понимание текущего этапа предприятия помогает сформировать стратегию его управления и развития.

Модель жизненного цикла Адизеса делится на 10 стадий. Согласно его теории, проблемы у компании будут на каждом этапе жизненного цикла. Проблемы делятся на 2 типа:

  1. Нормальные. Естественные для текущей стадии жизненного цикла. Решение которых помогает компании расти и переходить на следующий уровень развития.
  2. Аномальные. То, чего на этом этапе не должно было случиться. Требуют первоочередного и оперативного вмешательства. Поскольку могут привести к торможению и падению эффективности.

Существует целая рекомендательная система, которая помогает диагностировать этап жизненного цикла компании. Выявить текущие проблемы, их характер (нормальные или аномальные), и определить план конечных действий.

Возраст компании в концепции Адизеса не соответствует реальному возрасту компании. При правильном подходе к управлению стадия «Стабильность» может длиться вечно.

В статье мы разобрали только часть инструментов стратегического анализа. Не пытайтесь использовать сразу все. Начинайте с самых понятных и комфортных в использовании. Доводите начатое до конца, чтобы увидеть реальные результаты. При этом не забывайте возвращаться к анализу и пересматривать стратегию минимум раз в год.

Виды стратегического анализа

STEP (PEST) анализ

Анализ влияния внешней среды показывает, какое влияние она оказывает с точки зрения правовой, политической, социально-демографической, экономической, научно-технической, экологической, культурной и т.п. Часто этот этап называют STEP — анализ, по заглавным буквам основных анализируемых факторов — Social (социальный), Technological (технологический), Economical (экономический), Political (политический).

GAP анализ

Gap-анализ применяется в случаях, когда текущие результаты компании имеют расхождения с запланированными (рис.1).

Читать еще:  Алгоритм системного анализа

Анализ организационной культуры

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Проведение анализа среды

Анализ портфеля бизнесов (продукции)

Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное Представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Анализ возможностей конкурента

Возможности конкурента по реализации стратегии отражают преимущественно то, в какой мере конкурент может справиться с достижением целей и реализовать выбранные стратегии в случае, если произойдут изменения в его окружении. Хотя при изучении возможностей конкурента определенный интерес также представляет и анализ того, насколько он способен осуществлять те или иные действия по реализации выбранной стратегии в условиях, не предполагающих заметных отклонений от тех, применительно к которым она была разработана, анализ возможностей конкурента обязательно должен проводиться для выяснения как его сильных сторон, так и слабых.

Анализ текущей стратегии

Анализ предположений конкурента о себе и о других

Анализ предположений конкурента дает много ценной информации относительно того, насколько реалистично и адекватно действительности конкурент подходит к выработке и осуществлению своих действий. Неверные предпосылки могут сделать его очень уязвимым и существенно ослабить его позиции в конкурентной борьбе.

Анализ будущих целей конкурента

Выяснение будущих целей конкурента позволяет фирме уяснить рял очень важных моментов его функционирования. В частности, можно определить то, насколько конкурент доволен текущим положением дел, насколько серьезно следует относиться к предпринимаемым им текущим действиям, в какой мере он собирается пойти на изменение своей стратегии, насколько он будет готов пойти на изменения в случае, если поменяется поведение его конкурентов, по каким направлениям он будет усиливать конкуренцию, а по каким ослаблять.

Подход к анализу конкурента

Изучая состояние конкурентной среды при разработке стратегии продукта, фирма должна анализировать не только структуру и динамику изменения конкурентных сил, но и досконально изучать отдельных конкурентов, чтобы по возможности полно представлять стратегию их конкурирующего продукта. При этом обязательно должен приниматься во внимание тот факт, что как сама фирма, так и ее конкуренты действуют в постоянно меняющейся конкурентной среде, в которой может произойти изменение стратегии поведения отдельных субъектов конкуренции, могут появиться новые конкуренты, могут сойти с конкурентной арены отдельные противники и т.п.

Анализ портфеля продукции

В стратегическом управлении анализ портфеля фирмы связан преимущественно с анализом структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых фирмой. Поэтому методика анализа портфеля фирмы предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Однако методы анализа портфеля могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. К такого рода продукции может быть отнесена вся основная продукция фирмы, которая реализуется ею на рынке.

Методы анализа среды

Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.

Анализ макроокружения

Пионер российского компьютерного производства (правильнее говорить о компьютерной сборке) фирма «Аквариус Системе Ин-форм» в апреле 1995 г. объявила о том, что она практически выходит из этого бизнеса и концентрируется на продаже в России зарубежных компьютеров. В связи с тем что намечался выход на российский рынок таких известных производителей компьютеров, как «Фудзицу» и «Диджитал», «Аквариус» надеялся добиться успеха в сбытовом бизнесе. Компьютерное же производство было решено законсервировать до тех пор, пока не сложатся предпосылки для возврата в «производственный» бизнес.

Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Проведение анализа среды

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector