Volodina-vasilisa.ru

Антикризисное мышление
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Стратегический анализ макроокружения

Тема 4. Стратегический анализ макроокружения

4.1. Методы и технологии стратегического анализа

После установления миссии и целей начинается диагностический этап процесса стратегического планирования -стратегический анализ. Основу информационного обеспечения составляет многоуровневое исследование по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. В общем смысле анализ подразделяется на

-анализ внешней среды (анализ макроокружения и микроокружения)

Рисунок 4.1. Внешняя и внутренняя среда компании

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой. Задача современного стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Макроокружение включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п. Свойствами макроокружения являются:

— макроокружение это внешняя среда, на которую компания не может повлиять.

-макроокружение одинаково для всех работающих в ней организаций. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. и большинстве случаев не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации.

При этом важно иметь в виду, что:

1. все компоненты макроокружения находятся в состоянии взаимодействия- изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому изменениям в других компонентах макроокружения, поэтому их изучение и анализ должны вестись системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

2. степень воздействия отдельных компонент окружения на различные организации различна в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п.

Микроокружение — это та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Свойствами микроокружения являются:

— микроокружение является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов. Анализ микроокружения характеризуется такими основным компонентами как: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы. Изучение микроокружения организации направлена на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация сама может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Внутренняя среда. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации.

Внутренняя среда определяется количеством и качеством ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Наиболее простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь это использование концепции «цепочки формирования стоимости», роль кадрового потенциала в реализации стратегии. (рисунок 4.2)

Рисунок 4.2 . Инструменты анализа внешней и внутренней среды компании

Стратегический анализ макроокружения фирмы

К числу общих факторов макроокружения предприятия относятся четыре основных фактора: политические и правовые; экономические; социокультурные и технологические. Эти факторы общей окружающей среды влияют на фирму и, в свою очередь, испытывают влияние с ее стороны. Однако эти факторы в краткосрочном плане находятся вне контроля руководства фирмы. Вторая группа факторов внешней среды – это факторы среды отрасли. К их числу относятся факторы той конкретной отрасли, в которой действует фирма, например, поставщики, конкуренты, потребители, а также государство и акционеры фирмы Используя различные аналитические методы, руководитель фирмы может определить возможности и угрозы для организации, существующие во внешней среде.
Анализ факторов макроокружения предприятия начинается с анализа политических, экономических, социальнокультурных и технологических факторов затем проводится анализ конкурентных условий отрасли, позволяющий выявить представляющиеся фирме возможности и угрожающие ей опасно

1. Первый шаг в анализе макроокружения предприятия — определение степени влияния общих факторов среды на деятельность фирмы. Число этих факторов очень велико и их по-разному классифицируют. Понятно, что некоторые из этих факторов в разных странах могут быть различными. В то же время иногда можно увидеть черты сходства в проявлении некоторых стратегических факторов макроокружения в разных странах. Прежде чем разрабатывать стратегию, руководитель компании должен иметь четкое представление о природе общих факторов макроокружения и их влиянии на создаваемую стратегию. Систематически проводя РЕSТ-анализ, руководитель всегда сможет верно оценить стратегическую ситуацию

2)На втором этапе анализа макроокружения предприятия, как правило, проводится анализ отрасли, в которой непосредственно действует предприятие. Привлекательность фирмы в пределах отрасли, несомненно, важна, поскольку определяет ее прибыльность. По этой причине важно, чтобы разработчик стратегии предприятия включил анализ отрасли в сферу проводимого анализа макроокружения. Существует несколько различных методов анализа отрасли. В основную схему анализа отрасли включаются анализ основных характеристик и особенностей отрасли, анализ конкурентной ситуации в отрасли, выявление стратегических групп и определение ключевых факторов успеха в отрасли.

Очень важно проанализировать характеристики и особенности отрасли, в которой действует фирма. Однако это требует определения того, что понимается под отраслью. В целом отрасль определяется как группа компаний или организаций, которые производят и/или поставляют практически одни и те же продукты и услуги. Задача анализа основных характеристик отрасли для целей предприятия состоит в определении границ и ограничений отрасли в части, касающейся потребителей, конкурентов, поставщиков, производства, сервиса и всех прочих факторов, значимых для функционирования данной отрасли. Некоторые отрасли требуется определять и анализировать не только с точки зрения их функций. То есть, для анализа характеристик отрасли можно использовать следующие основные критерии:

– размер и структуру рынка отрасли;

– жизненный цикл отрасли;

– технологические перемены в отрасли.

3. Выявление потенциальных и фактических конкурентов представляет собой второй шаг анализа конкурентной среды отрасли. Одна из наиболее известных методик этого анализа — предложенная М. Портером пятифакторная модель. Согласно ей, в любой отрасли или в сфере сервиса, конкуренцию можно оценить как пять факторов: проникновение на рынок конкурентов-новичков, угроза со стороны продуктов-заменителей, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между существующими на рынке предприятиями. Равнодействующая этих факторов в целом и определяет способность фирм в любой отрасли добиваться в среднем такой нормы прибыли на инвестированный капитал, которая превышает стоимость капитала. Естественно равнодействующая пяти факторов Портера в разных отраслях будет различной, она может также меняться на разных стадиях жизненного цикла развития отрасли. Считается, что анализ пяти факторов Портера представляет большую важность как для малых предприятий, так и для крупных организаций.

Стратегический анализ макросреды функционирования бизнеса

Анализ среды функционирования бизнеса является исходным процессом стратегического планирования, в процессе которого организация собирает и обрабатывает информацию, необходимую для принятия стратегических решений. Более того, без такой информации организация не может установить и цели стратегического развития.

Читать еще:  Методика функционального анализа

З основные составляющие анализа среды бизнеса

1. Анализ макросреды

2. Анализ непосредственного окружения организации

3. Анализ внутреннего потенциала компании

Первые 2 элемента связаны с внешней средой. Их основная задача определить какие возможности и какие стратегические проблемы могут ожидать компанию в будущем.

Анализ макроокружения включает анализ основных факторов внешней среды, на которые организация не может воздействовать.

Необходимо точно определять возможности анализа макросреды. Анализ макросреды не направлен на точное предсказание будущего состояние факторов внешней среды.

Стратегический анализ макросреды позволяет:

1. Помочь организации понять текущие и потенциальные изменения и оценить направление их развития, а также дать оценку как текущие или будущие события могут сказаться на работе предприятия. Кроме того, такой анализ позволяет оценить степень риска в принятии тех или иных решений.

2. Позволяет предоставить важную информацию или исходные предпосылки для принятия основных стратегических решений.

3. Регулярный анализ факторов внешнего окружения позволяет сформировать стратегический образ мышления у руководителей и экономистов.

Основная задача – выявить наиболее значимые изменения, которые уже произошли или могут произойти, оценить степень их влияния на организацию и разработать решения, позволяющие воспользоваться благоприятными изменениями или противодействовать негативным изменениям внешней среды.

В процессе проведения анализа макросреды необходимо учитывать и такие аспекты как:

1. Избыточность имеющейся в распоряжении организации информации о состоянии многочисленных факторов внешней среды, при том, что большинство из этих факторов не могут быть непосредственно учтены в процессе разработки стратегии

2. Недостаточный объем полезной информации, позволяющей предсказать будущие изменения, т.к. большая часть располагаемых материалов неприспособленна к оценке и выработке решений

3. Получаемая информация неоднородна, получена в разные периоды времени, характеризуется разной степенью надежности, обобщения и конкретизации, что существенно затрудняет ее использование. Пример: продаем дорогую одежду. Можно узнать как изменяется спрос даже помесячно. Но нам не хватает конкретизации. Допустим, мы даже нашли исследования по рынку одежды. Но у нас дорогая именно одежда. Если мы не платим за исследование, то чаще всего мы обнаружим, что информация устарела.

За рубежом уделяется значительное величине анализу макросреды. Начиная с конца 50-х гг. разрабатываются инструменты анализа и много стран используют по крайней мааре отдельные элементы стратегического анализа макроокружения.

В качестве основных методов стратегического анализа макросреды используются:

1. PEST-анализ. Состоит в выявлении и оценке отдельных факторов макросреды на результаты текущей или будущей деятельности организации. Предполагает группировку факторов внешней среды в 4 блока.

Политика.

Экономика.

Социум.

Технология.

Конкретный перечень факторов, подлежащих оценке, определяется самой организацией. Политические факторы изучаются с целью уточнение для организации намерений государства в отношении развития общества, экономики, а также получение представления о тех средствах, с помощью которых органы гос власти проводят или будут проводить свою гос политику. Изучается, в частности, состояние правового обеспечение, гос регулирования (антимонопольного, таможенного и т.д.), оценивается политическая стабильность, возможность корректировки основных решений, принимаемых законодательными и исполнительными органами.

Экономические факторы оцениваются с целью изучения порядка формирования и распределения ресурсов. Рассматривается как основной элемент пест-анализа. Изучаются, в частности, курс национальной валюты, общая характеристика эк ситуации, цены на ресурсы, уровень инфляции, уровень безработицы, ставка рефинансирования, изменения циклического характера, структурные изменения и другое.

Социальная среда. Анализируется влияние на деятельность организации важнейших социальных явлений. В частности, размер популяции, возрастная структура, географическое распределение (даже распределение по районам 1 города), состав семьи, этнический набор, уровни дохода, работа, образование, отдых, стили жизни, потребление, общественные ценности.

Анализ технологический компоненты позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки, инновационных решений, технологий с тем, чтобы своевременно отказаться от устаревшего оборудования и решений. Последнее время добавляют еще экологические и институциональные факторы.

Порядок проведения пест-анализа:

a. Изучение и мониторинг макросреду с целью обнаружения фактических или потенциальных изменений в выделенных сферах

b. Оценка значимости изменений для самой организхации, рынка и отрасли

c. Детальный анализ каждого соответствующего изменения и оценка того, насколько одни изменения усиливают действия других или невелируют действия других факторов.

d. Определение возможных действий компании в целях предотвращения тяжелых последствий, вызываемых неблагоприятными изменениями и максимально полного использования благоприятных изменений макросреды.

На первом этапе организации первоначально отслеживают большое количество факторов с целью выявления признаков стратегически значимых изменений. В случае, если такие изменения выявлены, проводится их более глубокое изучение или мониторинг, включая, выявление причин изменения, динамики и возможных последствий. В процессе изучения организация сталкивается с информацией, по-разному отражающей будущие изменения среды. В случае если, информация достаточно полно отражает текущее состояние или будущие изменения факторов говорят о сильных сигналах. Если такая информация отсутствует, но наблюдаются косвенные изменения, то говорят о принятии решений на основе слабых сигналов. В условиях стабильность развития, отсутствия серьезных изменений внешней среды, организация большее внимание уделяет сильным сигналам, а слабые может игнорировать. В условиях кризиса или при резких изменениях нет времени и высок риск дожидаться сильных сигналов, поэтому решения принимаются на основе слабых сигналов.

На втором этапе оценивается влияние каждого выбранного фактора на:

· внутреннюю деятельность организации, т.е. влияние на основные показатели, на стратегию, на конкурентные преимущества, объем и структуру ресурсов

· рынки, на которых работает компания, т.е. на объем, структуру, сегменты покупателей и особенности рынка ресурсов

· влияние на отрасль, в которой функционирует компания, т.е. на конкурентов, на поставщиков и т.д. (повышение ставки арендной платы, арендуем – плохо, свои площади – хорошо, т.к. конкурентам плохо)

Оценка проводится в разрезе масштаба изменений (действует на всю отрасль или на сегмент?), направление (улучшение или ухудшение работы?),скорость изменений, степень интенсивности воздействия.

На третьем этапе дается оценка взаимосвязей факторов

На последнем этапе рассматриваются возможные действия.

При PEST-анализе предпочтение отдается скорее качественным оценкам, чем количественным. Количественная оценка скорее всего может быть неточной. + выявление причинно-следственных связей. Оформляется отчет, где результаты сводятся в общее видение оцененных изменений и перспектив анализа. По результатам PEST-анализа может оформляться форма EFAS:

Стратегический анализ макроокружения организации: PEST-анализ

Тема: Стратегический анализ

Целью стратегического анализа являются определение влияния внешних и внутренних факторов на стабильное функционирование и устойчивое развитие компании и выработка стратегических решений, направленных на наиболее полное использование положительных факторов и нейтрализацию отрицательных.

Задача стратегического анализа заключается в том, чтобы из совокупности различных данных составить объективный образ компании, определить тенденции ее развития и своевременно представить объективный, полный и точный информационно-аналитический документ для принятия обоснованных правильных решений.

Объект исследования — определенный объект или процесс, порождающий проблемную ситуацию, то, на что направлен анализ. Как указывалось выше, общим объектом исследования в стратегическом менеджменте является организация в ее системной взаимосвязи с внешней средой. Однако нередко менеджерам для проведения отдельных видов анализа приходится выбирать частные объекты исследования, например, факторы макроокружения фирмы, отрасль, рынок, внутреннюю среду организации и т. п.

Читать еще:  Анализ информационных потребностей предприятия

Предметом исследования называют конкретную сторону или важное свойство объекта — особый аспект исследования. Предметом исследования в общем (оперативном) менеджменте может быть система управления организацией, неформальная группа, компетентность персонала, эффективность маркетинга и т. п. В отличие от оперативного стратегический менеджмент, как правило, требует выбора более масштабных аспектов анализа: выявление сильных и слабых сторон организации в целом; определение доминирующих экономических характеристик и основных движущих сил отрасли; конкурентных сил, действующих на фирму; необходимость и масштабы организационных изменений и т. п.

В системе функций стратегического управления первой функцией является функция анализа внешней и внутренней среды компании.

Внешняя среда — это факторы, которые находятся за пределами компании и могут на нее воздействовать. Внешняя среда делится на две части.

Первая часть — «ближнее» окружение — непосредственно влияет на компанию, увеличивает или уменьшает результативность и эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно «ближнее» окружение включает:

клиентов, поставщиков, конкурентов;

органы государственной власти и местного самоуправления;

профсоюзы, профессиональные ассоциации и др.

Компания тесно взаимодействует с этой частью внешней среды. Менеджеры компании стремятся воздействовать на «ближнее» окружение с целью его благоприятного влияния на компанию.

Вторая часть — «дальнее» окружение — включает факторы, которые могут сказывать не прямое, а опосредованное воздействие на компанию. К таким факторам относят:

• макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике;

экономические санкции, меры и ограничения, в том числе кредитные, применяемые государствами или международными организациями к государствам, компаниям и физическим лицам;

• социальные и культурные особенности и др.

Менеджмент компании не может управлять воздействием «дальнего» окружения, однако постоянно осуществляет мониторинг этих факторов и учитывает их в стратегических и оперативных планах.

Нередко в литературе понятие «стратегический анализ» отождествляется с понятием «анализ среды». При этом под средой понимается совокупность факторов макроокружения, делового окружения и внутренней среды организации. Для обозначения анализа внутренней среды организации часто применяются специфические термины «управленческий анализ», «организационно-управленческий анализ», «организационная диагностика». К отдельному виду анализа обычно относят комплексный стратегический ситуационный анализ, представляющий собой совместное (системное) исследование взаимосвязи и взаимовлияния факторов внешней и внутренней среды, определяющих текущую стратегическую ситуацию. В качестве наиболее характерного примера такого метода анализа часто приводят SWOT-анализ.

Будет использовать следующую система классификации видов стратегического анализа (рисунок 1):

Рисунок 2 — Классификации видов стратегического анализа.

1) стратегический анализ внешней среды организации;

2) стратегический анализ внутренней среды организации;

3) комплексный ситуационный анализ.

Изучая методы и инструменты стратегического анализа, важно понимать, что в подавляющем большинстве исследований они применяются в комплексе, дополняя друг друга. Использование разных методов позволяет менеджменту получить разностороннюю, системную информацию об организации и ее внешней среде и выстроить стратегию, обеспечивающую конкурентные преимущества компании.

Стратегический анализ макроокружения организации: PEST-анализ

PEST – это англоязычный акроним, обозначающий четыре группы факторов внешней среды, подлежащих изучению:

Несколько лет спустя был предложен STEP-анализ. Вопреки распространенному мнению термин STEP не образован простой перестановкой букв акронима PEST для придания ему наглядности и запоминаемости, а является самостоятельной аббревиатурой от выражения StrategicTrendEvaluationProcess («стратегическое направление процесса оценивания»).

Термины PEST и STEP с течением времени претерпели несколько трансформаций в среде теоретического и практического менеджмента (таблица 1).

Анализ макроокружения. Анализ микроокружения

Анализ и оценка влияния внешней среды предприятия

Структурный анализ конкурентного окружения

Анализ макроокружения. Анализ микроокружения.

Анализ и оценка влияния внешней среды предприятия

Лекция 3. Стратегический анализ внешней среды предприятия

Анализ рынка рабочей силы и финансового рынка (факторов микроокружения)

Следующие два этапа процесса стратегического планирования являются аналитическими. К ним относятся:

· анализ и оценка влияния внешней среды предприятия;

· анализ и оценка внутреннего состояния и потенциала предприятия.

Стратегический анализ — это средство преобразования информации, полученной в результате анализа, в стратегический план предприятия. На этапе анализа создается необходимая информационная база для проведения целеполагания и определения стратегии.

Инструментами стратегического анализа являются:

1) многостороннее ситуационное моделирование, т.е. построение разнообразных моделей и матриц, учитывающих влияние на состояние, развитие и стратегию предприятия различных факторов внешней и внутренней среды. В связи с тем, что на данном этапе оценить влияние многих факторов в денежном выражении не всегда представляется возможным, оценка производится по балльной системе;

2) анализ и переработка аналитической базы данных, которые имеют место, в основном, при оценке внутреннего состояния предприятия.

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих:

· макроокружения (среда косвенного воздействия);

· микроокружения (среда непосредственного или прямого воздействия).

Для результативного изучения состояния макро- и микроокружения на фирме создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для предприятия внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

· анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;

· участие в профессиональных конференциях;

· анализ опыта деятельности фирмы;

· изучение мнения сотрудников фирмы;

· проведение собраний и обсуждений внутри фирмы.

Изучение компонент внешней среды не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать фирму и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

1. Анализ макроокружения

Анализ макроокружения (иногда называют дальней окружающей среды) включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды.

За рубежом такие прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными (неприбыльными) организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Часть прогнозов публикуется в периодической печати, часть — покупается фирмами за определенную плату. Наличие нескольких прогнозов по определенной теме исследования, выполняемых независимо друг от друга разными организациями, позволяет получить более полную информацию и принимать более достоверное решение.

В США уже в середине 70-х годов 73 % компаний анализировали общую окружающую среду в полном объеме, 15 % анализировали ее лишь частично и только 12 % компаний вообще не занимались данной деятельностью.

В нашей стране организация таких центров консалтинговой помощи, связанных с разработкой указанных прогнозов, должна рассматриваться как одна из составляющих рыночной инфраструктуры, позволяющей компенсировать элементы стихийности рынка и сделать развитие национальной экономики более устойчивым.

Факторы макроокружения многочисленны и существует несколько классификаций их по группам, но, в общем, они включают одни и те же факторы. Наиболее известными являются следующие методики стратегического анализа внешней среды: PEST-анализ и STEP – анализ.

Например, в PEST-анализе принята разбивка на 4 группы (PEST – от английских слов «политико-правовой», «экономический», «социокультурный» и «технологический»):

1) политико-правовые факторы:

· политический режим в стране и степень его стабильности;

· политическая ситуация и возможность смены политического курса в связи с очередными выборами;

Читать еще:  Анализ информационных моделей

· основные политические партии, их активность, влияние на законодательную и исполнительную власть;

· позиция государства по отношению к иностранному капиталу;

· национальное законодательство (налоговое, антимонопольное, трудовое, природоохранное, по защите отечественных производителей и т.д.);

· криминогенность ситуации, защищенность собственности и прав личности;

2) экономические факторы:

· общая экономическая ситуация (национальный доход, темпы и перспективы роста, инфляция, дефицит бюджета и т.п.);

· характер государственного регулирования денежного обращения, цен, прежде всего на энергоресурсы;

· состояние банковской системы, процентные ставки, кредитная политика;

· уровень деловой активности (биржевые индексы);

· особенности налоговой системы;

· уровень оплаты труда; уровень доходов населения;

· удельный вес конкурентоспособной на внешнем и внутреннем рынке продукции;

· финансовое состояние предприятий-должников и др.

3) социокультурные факторы:

· демографическая ситуация, особенно в тех районах, где расположены предприятия;

· социально-экономическая структура (удельный вес отдельных социальных слоев, социальная мобильность)

· состояние культуры, система общественных и национальных особенностей;

· жизненный уровень населения;

· средний уровень образования работающих, число студентов высших учебных заведений и др.

4) технологические факторы:

· степень современности техники и технологии производства;

· государственная политика в области научно-технического прогресса;

· развитие информационных, транспортных, коммуникационных систем;

· защита интеллектуальной собственности и др.

PEST-анализ — это типичная разновидность экспертного анализа. Эксперты обычно разделяются на команды по числу основных подсистем предприятия. Они определяют состав главных значимых факторов внешней среды и ранжируют их по значимости. Результаты подводятся в два этапа: сначала анализируются индивидуальные мнения каждого эксперта, а потом – мнения команд. Оценку можно производить по балльной системе или по статистическим характеристикам результатов ранжирования, например, оценки математического ожидания или среднеквадратического отклонения. Иногда, кроме количественных характеристик, эксперты дают качественные характеристики факторов макросреды по прогнозам на 5-10 лет.

2. Анализ микроокружения

Микроокружение предприятия анализируется по следующим основным компонентам:

· рынок рабочей силы, профсоюзы;

· государственные органы и службы;

Непосредственное окружение постоянно меняется не только само по себе, но и при изменении направлений и формы деятельности предприятия. Предприятие должно учитывать противоречивость интересов отдельных групп в непосредственном окружении.

Процедура анализа микроокружения предполагает: изучение производственных трендов, изучение структурных сдвигов в промышленности, конкурентный анализ.

При составлении производственного прогноза и прогноза структурных сдвигов в экономике большое значение имеет анализ цикла отраслевого развития. При этом изучается соотношение цикла деловой активности, отраслевого цикла и цикла развития предприятия. Обычно выделяют отрасли циклического развития (производство товаров легкой промышленности), экспансионистские, наступательные отрасли (электроника, производство ЭВМ, самолетостроение) и стабильно развивающиеся отрасли (автомобилестроение). Такая градация отраслей определяется структурой потребления и принятой технологией производства товаров на данной стадии развития общества. Каждая группа отраслей по-разному соотносится с циклом деловой активности, т. е. в общем случае цикл развития отраслей может и не совпадать с циклом деловой активности. С другой стороны, цикл деловой активности как барометр общей эффективности функционирования оказывает влияние па характер и длину стадии любого отраслевого цикла.

2. Конкурентные преимущества товаров, предприятий, стран, регионов

Понятия конкуренции и конкурентоспособности — одни из центральных в современной теории и практике стратегического планирования и управления. Конкуренция — это процесс борьбы организаций друг с другом за потребителей своей продукции. Конкурентоспособность — это способность конкурировать, а конкурентные преимущества — это те преимущества, которые позволяют конкурировать.

Одним из первых исследователей конкуренции в экономической теории был А. Смит (1723 — 1790) — шотландский экономист, чьи труды сформировали основу классической экономической теории. В его трудах конкуренция в основном рассматривается как конкуренция цены и качества, т. е. в основных и простейших ее формах. Конкурентоспособность, по А. Смиту, — это, прежде всего, способность производить тот или иной товар с наименьшими издержками и соответственно предлагать его рынку по наименьшей цене.

Дальнейшее исследование конкуренции и конкурентных преимуществ предпринял Д. Рикардо (1772 — 1823) — английский экономист, заложивший основы трудовой теории стоимости. Он исследовал международный аспект конкурентных преимуществ. Предметом его исследований были условия, при которых странам становится выгодным вести торговлю друг с другом. Основным выводом Д. Рикардо было то, что к международной торговле приводят не столько абсолютные преимущества в условиях производства, сколько относительное соотношение издержек производства товаров внутри стран.

Под влиянием классиков экономической науки долгое время в экономической теории (и в опирающейся на нее управленческой практике) господствовал достаточно упрощенный взгляд на конкуренцию и конкурентные преимущества. Этот взгляд был порожден простейшей моделью совершенной конкуренции в экономической теории, которая сводит всю конкуренцию преимущественно к простейшим ее видам — конкуренции по цене и качеству. В соответствии с этим упрощенным взглядом на конкуренцию стратегия любой фирмы сводилась к поиску путей и методов улучшения качества предлагаемого товара и снижения издержек его производства.

В последние годы экономическая теория и практика существенно продвинулись в изучении вопросов конкурентных преимуществ и применении выводов теории на практике. Среди авторов последних лет необходимо отметить М. Портера — профессора Гарвардской школы бизнеса, родоначальника современной теории конкуренции и конкурентоспособности. Он разработал основы многих современных представлений о сущности конкуренции и соответственно конкурентоспособности.

Теорию конкурентных преимуществ разработал М. Портер. Под конкурентными преимуществами понимаются факторы, использование которых в конкретной ситуации (то есть на данном рынке или сегменте, в определенный срок) позволяет предприятию приобрести более высокий, чем у конкурентов, уровень рентабельности и конкурентоспособности.

Выделяют следующие основные источники конкурентных преимуществ предприятия:

1) высокая обеспеченность факторами производства (рабочей силой, капиталом, природными ресурсами) и их дешевизна;

2) обладание уникальными знаниями (патентами лицензиями, НОУ-ХАУ, контактами с НИИ);

3) удобное территориальное расположение, обладание производственной инфраструктурой;

4) наличие поддерживающих отраслей;

5) высокий уровень национального спроса. Как правило, лидеры рынка всегда начинают с преимущества, достигнутого в своей стране;

6) меры государственной поддержки;

7) создание надежных каналов сбыта, умная реклама;

8) высокое качество и широкий ассортимент продукции, низкие затраты, хорошая организация обслуживания;

9) благоприятная для предприятия конъюнктура, имидж и другие.

Среди конкурентных преимуществ выделяют конкурентные преимущества товара, предприятия и территории.

Конкурентные преимущества товара — это такие его свойства, которые позволяют данному товару на рынке успешно конкурировать с аналогичными товарами.

Примеры конкурентных преимуществ товаров в современном мире весьма разнообразны. Традиционные преимущества — цена и качество. Например, часть китайских товаров конкурентоспособна по критерию «цена». Чаще применяют одновременно два критерия — «цена» и «качество». Тогда говорят о конкурентном преимуществе по соотношению цена-качество. Так, конкурентоспособным является автомобиль «Фольксваген Пассат»; при относительно небольшой цене для автомобиля данного класса он обладает хорошими техническими характеристиками и долговечностью. По соотношению цена—качество конкурентоспособными являются вина чилийского и аргентинского производства. При схожих с французскими винами вкусовых качествах они продаются по существенно более низким ценам.

Часто модные товары конкурируют друг с другом на основе собственного бренда.

Таблица 3 Пример взвешенной оценки стратегической силы компании относительно конкурентов

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector