Volodina-vasilisa.ru

Антикризисное мышление
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Стратегический анализ статьи

Инструменты стратегического анализа компании

Дата публикации: 09.11.2015 2015-11-09

Статья просмотрена: 10105 раз

Библиографическое описание:

Новичкова, Л. М. Инструменты стратегического анализа компании / Л. М. Новичкова. — Текст : непосредственный, электронный // Молодой ученый. — 2015. — № 21.1 (101.1). — С. 56-60. — URL: https://moluch.ru/archive/101/23087/ (дата обращения: 10.04.2020).

В статье на примере ООО «Нестле» используются инструменты стратегического анализа компании. Сделаны выводы о стратегиях развития ООО «Нестле» и разработаны дальнейшие рекомендации.

Ключевые слова: стратегический анализ, стратегии развития, конкурентная стратегия.

Всем компаниям необходимо думать о будущем и разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов.

Именно это обуславливает актуальность выбранной темы цель исследования.

Цель исследования — использование инструментов стратегического анализа компании на примере ООО «Нестле».

В данной работе был проведен анализ факторов макросреды по 4-м основным направлениям.

— Влияние государства на пищевую отрасль невысокое, за исключением косвенного влияния с помощью законов

— Компания «Нестле» мобильна и положительно реагирует на новые стандарты качества и производства.

— В 2014 году цены на продукцию Nestle были повышены от 4 до 14% в связи с подорожанием сырья.

— В настоящее время наблюдается рост населения, а следовательно, и число потенциальных покупателей.

— Волнения в обществе, связанные с качеством продукции

— Происходит развитие и усовершенствование технологий в сфере пищевой промышленности

— «Nestle» постоянно совершенствует свои знания, продукцию и качество услуг.

По результатам PEST-анализа можно сделать вывод, что «Нестле» в большей степени зависит от экономических и технологических факторов. Необходимо грамотно вести ценовую политику, следить за тенденциями рынка и за совершенствованием технологий в отрасли, что позволит избежать отрицательного влияния данных факторов воздействия. Ситуацию в целом нельзя назвать благоприятной. Однако, компания довольно прочно закрепилась на рынке и в состоянии адаптироваться под изменения внешней среды.

Далее был проведен анализ конкурентных сил, действующих на фирму, по модели Портера — «Модель пяти сил» (Таблица 1).

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму, по модели Портера

Давление со стороны потребителей

Товар компании не уникален, однако у покупателей присутствует симпатия к бренду. Подавляющее число клиентов довольно качеством товара и будет переключаться на других производителей только при разнице в цене

Влияние конкурентов, действующих в отрасли

Соперничество проявляется в:

— установление более низких цен,

— улучшении характеристик товаров,

— предоставлении сервисных услуг,

— обновлении ассортимента продукции.

Возможность входа в отрасль потенциальных конкурентов

В отрасли присутствуют следующие барьеры:

1. капиталоемкость. Для приобретения производственного оборудования, производственных цехов и вспомогательных объектов требуют значительные финансовые вложения

2. трудовые ресурсы. Имея современное оборудование и производственные мощности без квалифицированных рабочих невозможно создать качественный продукт.

3. Для создания собственной торговой сети потребуются не только финансовые вложения, но и время на создание собственной клиентской базы.

4. Приверженность потребителя к определенным маркам товара.

Поставщиками являются крупные и надежные компании мира. Зависимость от поставщиков сильная, так как продукция является материалоемкой. Давление может проявляется в следующем:

— условия поставки и оплаты

— качество поставляемого материала.

Угроза появления заменяющих продуктов

На рынке присутствует множество продукции-аналогов. Появление новых товаров-заменителей маловероятно. Основное направление для защиты от товаров-аналогов — это производство продукции высокого качества, расширение выпускаемого ассортимента.

Производится для изучения среды бизнеса, правовых условий, сильных и слабых сторон своей фирмы и предприятий-конкурентов, а также комплексного взаимовлияния рассматриваемых факторов (Таблица 2).

Результаты SWOT – анализа

Сильные стороны компании:

— высокое качество продукции;

— авторитет на рынке;

— хорошо налаженные каналы распределения;

-посредники, торгующие продукцией компании, отличаются высоким профессионализмом;

-большой опыт работы;

-новые стандарты качества

Слабые стороны компании:

— Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия

— Высокая степень износа оборудования — до 80% по отдельным группам

Возможности:

-увеличение доли рынка;

— расширение сегмента покупателей в связи с ростом населения (новый пласт покупателей)

-Увеличение рыночной доли компании путем создания новых товаров и завоевания новых рынков

-Расширение ассортимента категории «проблемные дети»

-Обоснование целесообразности выхода на новые рынки

Активизировать стимулирование собственного персонала

-Для пропаганды Nestle и усиления рекламной политики использовать в качестве коммуникаторов популярные личности.

Угрозы:

-насыщенность рынка — большое количество компаний-конкурентов;

-выход на рынок новых конкурентов и усиление позиций старых.

— повышение требований к качеству продукта

— снижения спроса в кризис

— повышение валютных курсов

-Проводить регулярный рынок, с целью выявления основных тенденций

-Путем профильной диверсификации снизить давление производителей товаров-заменителей

-Расширять круг потенциальных поставщиков

-Развитие направления детского и здорового питания (концентрация )

-Снижение цен путем «смягчения» формата (сужение ассортимента «премиальных» товаров, расширение ассортимента качественных стандартных товаров)

-Создание системы учета и снижения затрат

После проведения стратегического анализа необходимо обосновать корпоративную стратегию компании, определив направление роста (или сокращения).

Для начала построим матрицу БКГ (рис. 1).

Исходя из матрицы БКГ можно сделать вывод, что компании необходимо основной акцент в поддержке делать на продукты из категории «дойные коровы»: супы, кофе и каши быстрого приготовления. Так как это обеспечивает основную долю продаж.

Также необходимо увеличивать увеличить количество новинок и разработок в категории «трудные дети», которые в последствии могли бы пополнить категорию «звезды».

Рис. 1. Матрица ВКГ

Основой для стратегического планирования является матрица И. Ансоффа (рис. 2):

1. Стратегия проникновения на рынок

(существующий продукт-существующий рынок):

  • Мороженое
  • Корма для животных
  • Детское питание
  • Шоколадные и кондитерские изделия
  • Минеральная вода

2. Стратегия развития продукта

(новый продукт на существующий рынок)

  • Зефир в шоколадной глазури
  • Готовые завтраки (Nestle Fitness, Muesly)

3. Стратегия расширения рынка

(существующий продукт – новый рынок)

4. Стратегия диверсификации

(новый продукт – новый рынок)

Рис. 2. Матрица И. Ансоффа

Стратегии роста компании на протяжении ее развития представлены в таблице 3.

Стратегии роста компании на протяжении ее развития

Период

Характеристика

Выход на рынок.

Рождение NESTLÉ и первые шаги

Более глубокое проникновение на рынок, развитие продукта, выход на международные рынки

Выход на мировую арену (фабрики в США, Британии, Германии и Испании). Объединение с шоколадной компанией и «Англо-швейцарской компанией по производству сгущенного молока».

Развитие продукта (новые модели)

Сокращение издержек, выход на новые рынки

Вторая мировая война, открытие новых фабрик в развивающихся странах, в том числе в Латинской Америке

Рост и диверсификация:

Добавление новых продуктов. Объединение с компанией Alimentana S. A.- производителем приправ и супов MAGGI.

Конгломеративная диверсификация:

NESTLE снова вышла за пределы рынка продуктов питания, купив компанию Alcon Laboratories, Inc. .

Более глубокое проникновение на рынок, концентрическая диверсификация, выход на новые рынки

Новые направления: (NESPRESSO, BUITONI), компания вышла на рынки Центральной и Восточной Европы, а также Китая

Укреплений позиций на рынке, концентрическая диверсификация, развитие продукта

NESTLE – лидер пищевой промышленности: корпорации принадлежат более 480 фабрик и производств в 87 странах мира.

Укрепление позиций на мировом рынке, концентрическая диверсификация, развитие продукта (расширение ассортимента)

Приобретение компании Wyeth Nutrition и американской компании Pamlab, располагающую широким ассортиментом инновационных продуктов лечебного питания

Проанализировав стратегии развития «Nestle» можно сделать вывод о том, что компания прочно укрепилась на мировом рынке, постоянно расширяя и улучшая ассортимент и качество продукции. Также компания использовала стратегии конгломеративной и концентрической диверсификации, что поспособствовало тому результату, которого добилась компания на данный момент.

В качестве конкурентной стратегии компании «Nestle» стоит придерживаться стратегии лидерства по издержкам. Это можно обосновать тем, что продукция «Нестле» ориентирована на широкий рынок-массовый продукт, так как, в основном, это товары первой необходимости. Исходя из выбранной стратегии можно разработать дальнейшие, необходимые действия по развитию «Nestle ».

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

ООО «Нестле» не уступает конкурентам по основным показателям. Высокое качество, авторитет на рынке — все это результаты успешной деятельности компании. Однако «Нестле» необходимо удерживать свои позиции на мировом рынке и следить за тенденциями развития отрасли.

В работе были предложены следующие мероприятия для совершенствования на предприятии:

 ООО «Нестле» предлагается использовать новые PR-инструменты;

 Компании предлагается развивать категорию товаров «проблемные дети», т.е. разработка абсолютно новых товаров с выходом на новые рынки. Предполагается, что данные продукты позволят расширить категорию «звезд».

 Активизировать стимулирование собственного персонала;

 Проводить регулярный мониторинг рынка, с целью выявления основных тенденций.

Анализ окружающей среды предприятия. Стратегический анализ

Анализ окружающей среды должен проводиться постоянно, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения компании.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

  1. внешней среды;
  2. непосредственного окружения;
  3. внутренней среды организации.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, правовое регулирование, международное положение и социальное поведение.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться.

Анализ экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию.

Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Читать еще:  К анализу трудовых ресурсов относится

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает.

Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке».

Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.

Политические факторы. Ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации.

Технологические факторы. Своевременно увидеть те возможности, которые наука открывает для производства новой продукции.

Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Правовые факторы. Изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы. Социальные факторы. Отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Наиболее распространенными способами наблюдения за состоянием внешней среды являются:

  • анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах и других информационных изданиях;
  • участие в профессиональных конференциях;
  • анализ опыта деятельности организации;
  • изучение мнения сотрудников организации;
  • проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Для покупателей анализируется их географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту. Факторы, определяющие торговую силу покупателя:

  • информированность;
  • объем закупок;
  • степень зависимости продавца и покупателя;
  • наличие замещаемых продуктов;
  • стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
  • чувствительность к цене.

При оценке поставщиков рекомендуется изучить стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком.

Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

  • уровень специализации поставщика;
  • стоимость привлечения других клиентов;
  • степень специализации покупателя в приобретении определенных ресурсов;
  • концентрация поставщика на работе с конкретными клиентами;
  • важность для поставщика объема продаж.

В ходе анализа конкурентов, в первую очередь, выявляют их слабые и сильные стороны.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

  • кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
  • организация управления;
  • производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
  • финансы фирмы;
  • маркетинг;
  • организационная культура.»

SWOT-анализ

Для проведения анализа окружающей среды организации пользуются так называемым SWOT-анализом, т.е. анализом сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды. Такие же матрицы составляют и для конкурентов. В начале составляется общая матрица SWOT-анализа, которая показана в таблице 1.

Таблица 1. Матрица SWOT.

Затем составляются так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.

Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицы SWOT-анализа представлены в таблицах 2 – 4.

Таблица 2. Матрица возможностей Таблица 3. Матрица угроз Таблица 4. Составление профиля среды

Обобщая вышесказанное можно выделить ряд показателей, которые желательно знать для проведения полноценного SWOT-анализа в компании. Показатели представлены в таблице 5.

Таблица 5. Показатели, необходимые для проведения SWOT-анализа

Анализ стратегической позиции компании на рынке

Анализ портфеля бизнесов (продукции) или стратегический анализ (конкурентный анализ) включает в себя следующие этапы:

  1. Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
  2. Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ) для того, чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов.
  3. Определение параметров матриц стратегического анализа (портфеля бизнеса).
  4. Сбор и анализ данных:
  • привлекательность отрасли;
  • конкурентная позиция;
  • возможности и угрозы фирме;
  • ресурсы и квалификация кадров.

6. Построение и анализ матриц.
7. Определение желаемого портфеля бизнесов, желаемой конкурентной позиции, выбор стратегии (конкурентной, портфельной).

Стратегический анализ статьи

text-align:center;line-height:normal»>
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

text-align:right;line-height:normal»>
Дроздова Олеся Сергеевна

text-align:right;line-height:normal»>
студент 4 курса кафедры менеджмента и экономики Филиала ЮФУ в г. Новошахтинске

text-align:right;line-height:normal»>
Карпенко Татьяна Викторовна

text-align:right;line-height:normal»>
научный руководитель, канд. экон. наук, доцент Филиала ЮФУ в г. Новошахтинске

justify;text-indent:1.0cm;line-height:150%»>
Стратегия — общий план, действие какого-либо предприятия, охватывающий длительный период времени или как способ достижения сложной цели [1, с. 92]. Цель — это конечный, желаемый результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя перед предприятием определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива. Важным источником информации, для формирования стратегических целей, является информация о внутренней и внешней среде предприятия, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения, угрозы, которые могут помешать и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия. Если предприятие будет чаще прогнозировать и проводить анализы, тем больше вероятности того, что она будет держать под контролем будущую ситуацию и быть более устойчивой к изменениям.

justify;text-indent:1.0cm;line-height:150%»>
Рассмотрим основные задачи стратегического анализа:

· определение уровня конкурентоспособности и преимущества других предприятия;

· проблемы, с которыми сталкивается предприятие, их возникновение и разрешение;

· анализ внешней среды, макроэкономические тенденции и их влияние на будущее компании;

· анализ внутренней среды, кадровый потенциал компании и его структура;

Обычно предприятие в процессе управления само определяет, какие факторы, и в какой степени могут воздействовать на результаты его деятельности в настоящий период и в будущей перспективе. Выводы проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причем, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы. Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде.

При анализе макроокружения чаще всего используется PEST-анализ. Он предназначен для стратегического прогнозирования, выявления и оценки следующих факторов внешней среды, которые могут в настоящем и будущем повлиять на деятельность предприятия:

Для точного понимания PEST-анализа рассмотрим на конкретном примере предприятия Открытого акционерного общества «ШЗГ» — одного из ведущих предприятий в России по производству гидравлики для машиностроительной отрасли. Получение необходимой информации основано на экспертных оценках (по 10-балльной шкале). В качестве экспертов выступили начальник отдела маркетинга, главный бухгалтер и начальник отдела реализации (таблица 1).

text-align:center;line-height:normal»>
Анализ влияния факторов макросреды

justify;text-indent:0cm;line-height:normal»>
1 Политические:

justify;text-indent:0cm;line-height:normal»>
1.1Государственная поддержка машиностроительной отрасли

justify;text-indent:0cm;line-height:normal»>
2 Экономические:

justify;text-indent:0cm;line-height:normal»>
2.1Банковский кризис

justify;text-indent:0cm;line-height:normal»>
2.2Высокие таможенные пошлины для иностранных компаний

justify;text-indent:0cm;line-height:normal»>
3 Социальные:

justify;text-indent:0cm;line-height:normal»>
3.1 Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации

justify;text-indent:0cm;line-height:normal»>
3.2 Рост стоимости потребительской корзины, требующей роста з/п

justify;text-indent:0cm;line-height:normal»>
3.3 Повышение престижности рабочих и технических специальностей

justify;text-indent:0cm;line-height:normal»>
4 Технологические:

justify;text-indent:0cm;line-height:normal»>
4.1 Возможности появления и внедрения новых технологий производства

justify;text-indent:0cm;line-height:normal»>
4.2Быстрое «старение» оборудования и отсутствие отечественного оборудования нужного класса качества

Для наибольшей наглядности строим профиль макросреды при помощи средств Excel, который позволяет определить зоны позитивного и опасного влияния факторов макросреды, на эффективность функцонирования компании (рисунок 2).

text-align:center;line-height:normal»>
Рисунок 2. Профиль окружения Открытого акционерного общества «ШЗГ»

Из проведенного PEST-анализа видно, что наибольшее негативное влияние для деятельности организации оказывают последствия мирового финансового кризиса, который выражается в увеличении процедуры и сроков получения кредитов для дальнейшего развития организации, что в конечном итоге ухудшает финансовую устойчивость и соответственно снижает эффективность функционирования компании в целом.

Существующая инфляция приводит к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге приводит к повышению цен на продукцию, однако в силу специфики продукции и проводимой политикой гибких цен, данный фактор в наименьшей степени оказывает влияние на функционирование предприятия.

Таможенные пошлины для иностранных компаний, работающих в отрасли производства гидравлики, являются позитивным фактором для ОАО «Шахтинский завод Гидропривод». Это означает, что их конкурентная позиция довольно слаба, так как иностранным предприятиям приходится рассчитывать на свой внутренний рынок.

Позитивным фактором для предприятий, работающих на рынке гидравлики, является поддержка на государственном и региональном уровне. При организации и проведении отраслевых выставок, 2/3 затрат покрываются за счет регионального бюджета [2, с. 35]. Также в соответствии с последней комплексной программой по развитию машиностроительной отрасли до 2020 года, в качестве основного метода стимулирования отрасли выступают государственные закупки на оборудование машиностроения.

Основной угрозой среди технологических факторов макроокружения является быстрое «старение» оборудования. Особенно это касается станков отечественного производства. Импортное же оборудование является очень дорогостоящим. В связи с этим предприятию приходится частично обновлять основной парк оборудования за счет приобретения импортных станков, уже бывших в употреблении.

Негативным фактором влияющий на деятельность организация является демографическая ситуация, это подтверждается нехваткой молодежи на предприятии, где средний возраст рабочих составляет 45—55 лет. Это объясняется тем, что профессии технологов, инженеров, конструкторов считаются не престижными и недостаточно оплачиваемыми. В настоящее время принята комплексная программа по повышению имиджа рабочих, данная программа является позитивным фактором, который в последствие сможет обеспечить приток молодых кадров на рабочие места.

Читать еще:  Социально экономический анализ это

justify;text-indent:1.0cm;line-height:150%»>
Наиболее важными задачами стратегического анализа деятельности предприятия являются анализ внешней и внутренней среды. Анализ внутренней среды необходим для того, чтобы определить внутренние возможности предприятия, его потенциал, преимущества на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе и для достижения поставленных целей.

justify;text-indent:1.0cm;line-height:150%»>
Внутренняя среда включает следующие направления:

· маркетинг (ценовая, сбытовая, коммуникационная стратегия предприятия.

· кадры (их квалификация, подбор, оценка результатов труда, отношения между работниками).

· организация управления (нормы, правила, распределение прав и обязанностей, организационная структура).

· финансы (прибыль предприятия, его убытки, оборачиваемость).

justify;text-indent:1.0cm;line-height:150%»>
Целью исследования внутренней среды является выявление сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны служат надежной опорой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе. Все свои сильные стороны предприятие должно укреплять и соответственно расширять, а слабые стороны необходимо в короткие сроки устранить. Следует отметить, что внутренняя среда предприятия оказывает серьезное влияние на, то как она взаимодействует с внешней средой.

justify;text-indent:1.0cm;line-height:150%»>
Анализ внешней среды необходим для анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию и тем самым усложнить достижение поставленной цели. Целью анализа внешней среды будет определение возможностей и угроз, которые могут возникнуть для предприятия в будущем.

За последние несколько лет предприятие увеличило долю рынка по главной конкурентной позиции — гидравлике для отрасли строительно-дорожной техники. Завод имеет реальную возможность дальнейшего удержания и увеличения доли рынка благодаря повышению качества продукции, гибкой ценовой политике, маркетинговым мероприятиям.

Для того, чтобы точно понять метод SWOT-анализа (Strenght, Weaknesses, Opportunities, Thereats — сила, слабость, возможности, угрозы), оценим конкурентную позицию предприятия Открытого акционерного общества «Шахтинский завод Гидропривод» (таблица 2).

text-align:center;line-height:normal»>
SWOT-анализа ОАО «ШЗГ»

CATBACK.RU

СПРАВОЧНИК

ДЛЯ ЭКОНОМИСТОВ

Стратегический анализ. Методы стратегического анализа

Стратегический анализ — это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации. К инструментам стратегического анализа относятся формальные модели, количественные методы, анализ, учитывающий специфику организации.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

1. сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

2. анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма ступает к завершающему этапу разработки стратегии — выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Анализ разрыва

Анализ разрыва — простой, но эффективный метод стратегического менеджмента и анализа. Его цель — определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его.

Алгоритм анализа разрыва:

• определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

• выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3, 5 лет);

• определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

• установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

• разработка специальных программ и способов действий необходимых для заполнения разрыва.

Другой способ применения анализа разрыва — это определения разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%,но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуются обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва 5%.

Заполнение можно произвести несколькими способами, например:

• за счет роста производительности и достижения желаемых 20%;

• за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%;

Следующие методы стратегического анализа обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана.

Анализ динамики издержек и кривая опыта

Одна из классических моделей стратегий разработана в 1926 году. Она связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках.

Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов:

1. преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;

2. обучение на опыте наиболее эффективным способом организации производства;

3. эффект экономии на масштабе.

В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей.

Применение кривой опыта возможно в отраслях материального производства.

В современных условиях достижение лидерства в издержках необязательно связано с увеличением масштабов производства. Нынешнее высокотехнологичное оборудование рассчитано не только на крупные производства, но и на небольшие. Сегодня даже маленькая фирма может использовать компьютеры, модульное оборудование, которые обеспечивают высокую производительность и возможности перестройки для решения различных специфических задач. Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание к внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей).

Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла

В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа.

Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:

  • рождение и внедрение на рынок — небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;
  • стадия роста — существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;
  • стадия зрелости — устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;
  • стадия насыщения рынка и упадка — снижение сбыта и стратегия сокращения.

Цель модели жизненного цикла — правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке. Существует большое количество модификаций жизненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла.

Модели «кривой опыта» и «жизненного цикла» являются наиболее простыми методами стратегического анализа, поскольку связывают разработку стратегии лишь с одним из факторов деятельности фирмы. Описанные далее методы имеют более комплексный характер, идут по пути увязки различных компонентов внутренней и внешней среды организации.

Модель «продукт — рынок»

Предложена А.Дж. Стейнером в 1975 г. Представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты.

Рис. 1. Матрица «рынок-продукт»

Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок-продукт». Модель используется для:

1. определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;

2. выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций для разных деловых единиц, то есть при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.

Портфельные модели анализа стратегии

Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него. Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

1. высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках — идеальное положение «звезда»;

2. высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы», или «денежные мешки») — хороший источник наличности для фирмы;

3. не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», чье будущее неопределенно;

О сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, — «собаки» — отверженные мира бизнеса.

Модель БКГ используется:

— для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;

— при помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы).

В рамках матрицы БКГ могут быть предложены варианты стратегий:

1. Рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду» (агрессивные «знаки вопроса» иногда называют «дикими кошками»).

2. Сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

3. «Сбор урожая», то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак».

4. Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Модель БКГ имеет следующие преимущества и недостатки:

— модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;

— модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса);

— представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).

— не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как «собака», может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как «собака», но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к «чистым» продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса;

— чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица Маккинзи компании, разрабатывающей ее по заказу «Дженерал Электрик».

Оценка многопрофильной портфельной модели:

• ее преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;

• в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

Читать еще:  Временной показатель в системном анализе является

Источник — И.А.ПОДЕЛИНСКАЯ, М.В. БЯНКИН СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. — 55 с.

Стратегический анализ, его значение, задачи и функции

Стратегический анализ предполагает исследование положений организации, для чего изучаются изменения во внешней среде организации и оцениваются преимущества (недостатки) ресурсов организации, которые она может иметь при данных изменениях. Основная цель стратегического анализа – оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации.

Выделяют 3 компонента стратегического анализа:

1) Цель, задачи и ожидания. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются. Цель устанавливает смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи определяют, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

2) Анализ внешней обстановки. Вторым компонентом стратегического анализа является исследование характеристик внешней среды, в которой действует организация. Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов: политические, технологические, социальные и экономические. Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейший стратегический вопрос.

3) Анализ внутренних ресурсов. Третий компонент стратегического анализа – анализ внутренних ресурсов, имеющихся в распоряжении организации ключевых преимуществ и недостатков организации. Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредоточивается на двух областях: определение сильных и слабых сторон организаций и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования предприятия. Одним из результатов стратегического анализа является формулирование общих целей организации, который определяет сферу ее деятельности. На основании целей выдвигаются задачи.

Модель «Семи – С»

Семь “С” — это рамки для анализа эффективности организаций. Они представляют собой семь элементов, ключевых для успеха организации — это: стратегия, структура, системы, стиль, сноровка, сотрудники и совместные ценности. Данная теория помогла изменить подход руководителей к вопросу о совершенствовании организаций. Она говорит о том, что недостаточно только лишь разработать новую стратегию и следовать ей. И дело не в создании новых систем, генерирующих улучшения. Для достижения эффективности, ваша организация должна обладать высокой степенью соответствия (внутренняя слаженность) между всеми семи “С”. Каждая “С” должна быть согласованной с другими “С” и подкреплять их.

Все “С” взаимозависимы, так что изменение одной из них влияет на все остальные. Невозможно добиться прогресса в одной сфере без прогресса по всем остальным направлениям. Поэтому, чтобы усовершенствовать организацию, нужно уделять внимание одновременно всем семи элементам.

Стратегия – избранный организацией путь дальнейшего развития; план, составленный в целях получения устойчивого конкурентного преимущества.

Структура – рамки, в которых координируется деятельность членов организации. Четырьмя базовыми формами структуры являются: функциональная, филиальная, матричная и сетевая.

Системы – формальные и неформальные процедуры, включая управляющие повседневной деятельностью системы компенсаций, управления информацией и распределения капитала.

Стиль – лидерский подход высшего руководства к делу и общий производственный подход организации; также манера представления себя сотрудниками организации: поставщикам и покупателям.

Сноровка – что компания делает лучше всего, отличительные способности и возможности организации.

Сотрудники – трудовые ресурсы организации; относится к развитию, обучению, социализации, интеграции, мотивации кадров и управлению их продвижением по службе.

Совместные ценности – изначально назывались соподчиненными целями – руководящая концепция и принцип ценностей и стремлений организации. Часто неписанные фундаментальные идеи, выходящие за рамки заявленных целей корпорации, вокруг которых строится дело, факторы, влияющие на работу группы над достижением общей цели.

Сущность SWOT – анализа

SWOT – эта абривиатура составлена из первых букв английских слов. SWOT – анализ означает определение сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей, которые могут помешать или же помочь организации в ее деятельности. Техника SWOT – анализа заключается в сопоставлении внутренних сильных и слабых сторон компании, с ее внешними возможностями и угрозами и является очень полезным и простым в применении инструмента для быстрого обзора стратегического положения фирмы. В его основе лежит положение о том, что стратегия должна обеспечивать строгое соответствие между внутренними способностями фирмы и ситуации вне нее.

При проведении SWOT – анализа рассматриваются:

1 — сильные стороны – это нечто, что компания делает особенно хорошо и что считается ее важной характеристикой в конкурентной борьбе;

2 — слабости – то, чего не хватает компании или что она в сравнении с другими делает плохо, т.е внутренние условия, которые ставят ее в невыгодное положение.

3 — возможности – благоприятные факторы и изменения во внешней среды, которые могут дать конкретной компании какие – либо конкурентные преимущества или открыть важные для нее пути роста и развития.

4 — угрозы – факторы внешнего окружения конкретной компании, которые создают опасность ее благосостоянию и процветанию, например: возникновение более дешевой технологии, введение конкурентами на рынок новых и более дешевых продуктов.

Портфельный анализ: матрица Бостонской консультативной группы

Стратегический анализ компании получил название портфельного анализа. Портфель предприятия, или корпоративный портфель – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СЕБ), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент с помощью, которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этим рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Цель портфельного анализа – согласование бизнес – стратегий и распределение финансов между хозяйственными подразделениями компании.

Процесс нормального анализа включает 4 этапа и осуществляется по следующей схеме:

1 этап. Все виды деятельности предприятия разбиваются на СЕБ.

2 этап. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес – единиц и перспектива развития соответствующих рынков.

3 этап. Разрабатываются стратегия каждой бизнес – единицы и хозяйственных подразделения, со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4 этап. Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрении их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии:

1) Выход на рынок (товар – «знак вопроса»);

2) Рост (товар – «звезда»);

3) Зрелость (товар – «доеная корова»);

4) Спад (товар – «собака»). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса, используют 2 критерия: темп роста отраслевого рынка и относительная доля рынка.

«Звезда» — это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль, благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли на рынке. «Вопросительный знак» — товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требует значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование. «Дойные коровы» — товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для подержания их роста.

Они являются основным источником финансовых средств для инвестирования в новой продукт. «Собаки» — это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможности роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Не нуждаются в инвестициях, если они приносят прибыль целесообразно сохранить в составе компании. Возможна продажа. В идеале сбалансированный портфель предприятия должен включать 2-3 товара – «коровы», 1-2 — «звезды», несколько «вопросительных знаков», в качестве задела на будущее небольшое число товаров «собак».

Портфельный анализ на основе матрицы «МакКинси»

Характеристика матрицы ведется в схеме координат, одной из осей которых является привлекательность отрасли, в которой функционирует СЕБ, а другой осью – конкурентная позиция СЕБ в отрасли. Привлекательность отрасли: прибыльность, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность. Конкурентная позиция в отрасли: издержки производства, производительность, доля рынка. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали – привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на 3 равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяются 9 квадратов, попадание в которых указывает на то, какое место стратегии фирмы должно им отводиться в будущем.

По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадрат «успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. СЕБ (продукты), оказывающиеся в квадрате «вопросительный знак» могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. СЕБ, оказавшиеся в квадрате «доходный бизнес» является источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, т.к. привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся низкая. Попадание в квадрат «средний бизнес» не дают возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнес (продуктов).

Относительно СЕБ, попавших в квадрат «поражение» можно сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы. Целесообразность данной стратегии состоит в инвестировании в СЕБ с целью удержания занятой позиции и следования за развитием рынка. На «экране бизнеса» отражают результаты исследования по всем стратегическим единицам предприятия и на основе этого формируют рыночную стратегию предприятия в целом.

Выводы для стратегии по матрице «Мак – Кинси»:

1 — у проигравших должны быть изъяты ресурсы и отданы победителям, положение победивших укрепляется.

2 — «вопросительные знаки» организация пытается превратить в победителей.

3 — ресурсы инвестируются в победителей и «вопросительные знаки». На основе этих выводов организация выбирает стратегию развития.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector