Volodina-vasilisa.ru

Антикризисное мышление
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Контроль исполнения платежей

Контроль платежей в компании с разветвленной структурой

Цели: повысить контроль над использованием денежных средств, увеличить платежеспособность филиалов, снизить затраты на банковское обслуживание.

Как действовать: создать единую форму отчета о движении денежных средств для всех компаний группы, согласовать работу структурных подразделений, перейти на расчетно-кассовое обслуживание в один банк, перевести все функции по платежам в управляющую компанию, автоматизировать процесс прохождения платежей.

Группа компаний «Баланс»* специализируется на установке счетчиков и шкафов учета электроэнергии, снимает и контролирует их показания, проводит техническое обслуживание приборов. В разветвленную сеть холдинга входят восемь дочерних зависимых обществ (ДЗО, самостоятельные юридические лица, управляются на основании договора единого исполнительного органа), которые, в свою очередь, имеют филиалы (всего 21). Филиалы и ДЗО распределены по всей территории России. При этом юридические лица обслуживались в различных банках, что осложняло надзор за их платежами.

Чтобы усилить контроль над удаленными офисами, менеджмент принял решение создать единый расчетный центр (ЕРЦ) группы, который позволил бы отказаться от дублирующих казначейских функций, сократить затраты на персонал, контролировать расходуемые средства, получать оперативную информацию о финансовом состоянии филиалов, отслеживать выполнение плановых показателей бюджета.

Единые правила работы

Работу над системой единого казначейства менеджмент начал с оптимизации бизнеспроцессов, связанных с движением денежных средств, – создали единые регламенты взаимодействия между казначейством, ДЗО и филиалами. Так по явились Положение о кредитной политике, Положение о казначействе и Регламент прохождения платежей. Кроме того, была составлена единая форма отчета о движении денежных средств для всех ДЗО. В этой работе участвовали департаменты, ответственные за наполнение расходных статьей бюджета: отделы закупок, перспективного развития, управление по работе с клиентами и ряд других, как в головном офисе, так и в дочерних компаниях. Детализированная структура бюджета создавалась с учетом специфики деятельности холдинга, это заняло три месяца, учитывая время на согласование с руководителями подразделений. Параллельно с разработкой единой формы финансисты головной и дочерних организаций формировали единый регламент работы структурных подразделений. Этот документ помог устранить несогласованность действий при работе с ЕРЦ.

Дополнительно к документам и регламентам была написана инструкция для сотрудников, где содержались ответы на часто задаваемые вопросы. Она позволила сократить время на обучение персонала и увеличить производительность труда. Пример

О формате инструкции для сотрудников можно судить по приведенным ниже выдержкам из нее в виде вопросов и ответов.

Какие статьи затрат нужно указывать в назначении платежа при формировании реестра? – В приложении к Инструкции, где расписаны варианты разнесения расходов при спорных статьях затрат. Как формировать реестр платежей, если у ДЗО есть два филиала? – Поскольку ДЗО имеет статус юридического лица, а филиал считается структурным подразделением без такого статуса, реестр формируется только для конкретного ДЗО. Детализация по филиалам не нужна.

Почему недоступна функция редактирования/удаления платежа (неактивна кнопка «Редактировать/удалить»)? – Платеж нельзя редактировать/удалять по одной из следующих причин: либо он уже находится в сформированном (сохраненном) реестре со статусом «Одобрен», либо помечен для включения в новый реестр (статус «Да» в колонке «Включить в новый реестр»). В этом случае для его редактирования нужно в режиме формирования нового ре естра исключить платеж (снять пометку о включении в новый реестр).

Можно ли отразить одним платежом прочие поступления от юридических и физических лиц за услуги по ремонту, проверке счетчиков и т.д.? – Нет, платежи юридических лиц проводятся отдельно. По каждому поступлению оформляется отдельный платеж, а поступления от физических лиц можно отражать одним платежом за период.

Планирование и контроль платежей

На отдел казначейства ГК «Баланс» возложили дополнительные обязанности по проведению платежей всей группы. В ведении финансового отдела управляющей компании теперь было заполнение бюджета движения денежных средств (БДДС). Он согласовывал затраты ЦФО, анализировал исполнение (план-факт) и утверждал на бюджетном комитете БДДС на отчетный период и т.д.

Казначейство же непосредственно отвечало за соблюдение лимитов по статьям затрат, работало с реестрами платежей и контролировало ответственных сотрудников в ДЗО (финансистов или бухгалтеров). В новой схеме работы часть нагрузки перекладывалась с финансового отдела на центры финансовой ответственности (ЦФО) – теперь они должны соблюдать установленные лимиты статей. Это позволило автоматически ограничить перерасход средств и отслеживать плановые показатели бюджета. Иными словами, БДДС стал инструментом контроля прохождения платежей.

Работа казначейства строилась так: все платежи обрабатывались группой операционистов ЕРЦ, которые согласовывали выплаты, если необходимые поля были правильно заполнены, а сумма не превышала лимит по статье затрат. Если же платеж вызывал сомнение и не мог быть сразу подтвержден, он заносился в список спорных операций, который подавался на рассмотрение финансовому директору или руководителю финансового департамента, и тот принимал решение, акцептовать заявку на оплату или дождаться соответствующих разъяснений от ее инициатора. На случай, когда лимит по статье исчерпан, а платеж требуется провести, предусмотрели возможность использовать средства другой статьи из этой же группы, пройдя соответствующую процедуру согласования. Пример

Допустим, лимит по статье «Информационноконсультационные услуги», входящей в группу «Управленческие», исчерпан. Однако известно, что лимит по другой статье («Юридические услуги»), входящей в ту же группу, полностью израсходован не будет, значит, необходимую сумму можно «перекинуть». Для этого нужно написать служебную записку на имя финансового директора и обосновать срочность платежа. Тот, в свою очередь, принимает решение с учетом израсходованных средств по другим статьям и выполнения плановых показателей отчетного периода.

Таблица 1. Бюджет движения денежных средств на 2011 год, тыс. руб. (извлечение)

Кроме того, учли и возможность проведения платежей на непредвиденные нужды: резерв составляет 2–3 процента от общей суммы затрат компании на отчетный период. Если в отчетном периоде он израсходован не полностью, на следующий остаток не переносится, а утверждается заново. В первые месяцы работы по новым стандартам движение средств на расчетных счетах филиалов тщательно анализировалось, и если выяснялось, что по указанию какоголибо директора ДЗО был сделан платеж, не соответствующий утвержденному бюджету, принимались дисциплинарные меры вплоть до увольнения. Показательная жесткость была необходима для пресечения попыток проведения неакцептованных в казначействе платежей. И действительно, несколько взысканий подействовали на общую платежную дисциплину, в дальнейшем руководители четко следовали пунктам и положениям Регламента прохождения платежей.

Особенности работы в нескольких часовых поясах

Отдельно стоит остановиться на таких особенностях функционирования единого казначейства в территориально распределенной группе, как согласование времени прохождения платежей. Ведь разница во времени с московским офисом составляет от +7 часов до –1 часа, то есть если в Москве 10 часов, то в Хабаровске уже 17, а в Калининграде еще 9 утра. К тому же нужно учитывать, что операционный день банков заканчивается в 15 часов. И чтобы провести платежи хабаровского филиала сегодня, их реестр должен был поступить на утверждение позавчера.

Такие ограничения вынудили руководство прописать в регламенте жесткие сроки, в которые нужно предоставлять информацию о платеже, чтобы он был исполнен своевременно. Сотрудников же казначейства обязали соблюдать приоритетность оплат в зависимости от географического месторасположения филиалов. Учитывая удаленность подразделения от Москвы менялись и даты предоставления реестров в казначейство. Регионы были закреплены за конкретными операционистами, которые курировали платежи и по необходимости связывались с инициаторами.

Банковское обслуживание

Следующим шагом по созданию единого казначейства стал перевод всех ДЗО на расчетно-кассовое обслуживание в один банк. Его выбирали с учетом разветвленности сети. Обслуживание в одном кредитном учреждении позволило филиалам холдинга при кассовом разрыве пополнять свои оборотные средства внутренним займом между филиалами, без привлечения дополнительного внешнего финансирования.

Процедура упростилась в разы. Теперь по согласованию с собственниками и генеральным директором группы казначейство формировало рег ламентированный набор документов (договор с указанием суммы займа, процентной ставки, сроков, обоснования и т.п.), которые согласовывали с финансовым директором управляющей компании, ответственным за операцию. В дальнейшем такой подход позволил компании открыть кредитную линию на выгодных для себя условиях.

Функции ЕРЦ скорректировали в течение нескольких месяцев работы в тестовом режиме. Топ-менеджмент группы решил, что головному офису и единому казначейству потребуются дополнительные меры контроля над платежами филиалов. Компания заключила с банком договор на услугу корпоративного казначейства, согласно которому филиалы проводят расходные операции только по установленным ЕРЦ статьям расхода. Так, холдинг получил возможность оперировать всей массой денежных средств, находящихся в данный момент на расчетных счетах удаленных подразделений. Работало это так: для каждого юридического лица были открыты доходные и расход ные счета в банке по его местонахождению, и ежедневно (по плану платежей) с доходного на расходный счет филиала банк переводил сумму, указанную казначейством управляющей компанией.

Но затем эти функции перешли центральному офису, а с банком заключили соглашение, по которому все доходные счета филиалов закрыты для любого списания сумм, если это не инициировано ЕРЦ. Таким образом, головной офис стал полностью контролировать приход и расход денежных средств на нужды филиалов.

Таблица 2. Единая форма реестра платежного календаря (извлечение)

Как автоматизировали работу ЕРЦ

В первые месяцы работы единого казначейства холдинга платежи проводились в «полуавтоматическом» режиме. Реестр приходил в файле Excel, после чего загружался в систему, а уже затем высылался обратно с пометкой «акцептовано» или «не акцептовано». Затем бухгалтер филиала распечатывал реестр и формировал платежные документы. Конечно, такой порядок действий нельзя назвать удобным, к тому же это повышало вероятность проведения внеплановых платежей и случайных ошибок.

Поэтому топ-менеджмент решил упростить процесс и минимизировать влияние человеческого фактора.

При разработке автоматизированного решения ЕРЦ в группе «Баланс» решили использовать самостоятельно разработанную систему, написанную с помощью С++. Консолидированный бюджет с разбивкой по месяцам загружается в нее один раз в год. Если же в течение года бюджет корректируется, его доработанная часть «догружается», хотя, как правило, делается это не более двух раз в год. Реестры платежей загружаются в систему каждое утро, в строго определенное время – с 9 до 10 утра (мск). Затем в промежуток с 10 до 15 часов их обрабатывают и проводят, то есть выгружают в «1С», создают платежные поручения и отправляют через «Клиент-банк». Пропускная способность ЕРЦ холдинга значительно увеличилась, до 1500 платежей ежедневно.

Читать еще:  Понятие ликвидности и платежеспособности организации

В результате перевода денежных потоков ГК «Баланс» в единое казначейство финансовый департамент получил возможность контролировать исполнение бюджета и исключить несанкционированные платежи. Процесс прохождения финансовой заявки сократился до одного дня. Теперь согласование происходит в автоматическом режиме непосредственно в системе, где соблюдается лимит затрат ЦФО на каждую статью, и пропустить платеж на сумму больше, чем запланировано, физически невозможно. А переход на обслуживание в одном банке позволил минимизировать затраты на расчетнокассовое обслуживание и преодолевать кассовые разрывы в филиалах с помощью внутригруппового финансирования.

Регламент проведения платежей

Согласование платежей.

Любой бизнес нуждается в контроле за расходованием средств. Недостаток денежных ресурсов на счетах компании или, наоборот, их избыток, может привести к серьезным проблемам:

  • нарушениям сроков оплаты по счетам;
  • ухудшению отношений с контрагентами;
  • нехватке ликвидности;
  • использованию заемных средств и т.д.

Поэтому так важно организовать грамотное управление денежными потоками.

Этапы планирования

  1. Бюджетирование.
  2. Оперативное планирование.

На первом этапе составляют бюджет движения денежных средств (БДДС) на квартал, полугодие или на год. Именно утвержденный БДДС используется затем на втором этапе для контроля заявок на расходование денежных средств.

Сложность в том, что на деле БДДС требуется составлять, как минимум, в разрезе Центров финансовой ответственности (ЦФО), а как максимум использовать достаточно большой набор управленческих аналитик.

В программном продукте БИТ.ФИНАНС данная проблема решается наличием широкого предопределенного набора аналитик, а также возможностью легко добавить любую произвольную аналитику.

И что очень важно, в разрезе данных аналитик осуществляется не только планирование, но и автоматический сбор факта.

Вторая сложность состоит в том, что сам процесс формирования, согласования и корректировок бюджетов внутри компании достаточно сложный и может занимать большое количество времени.

Также БИТ.ФИНАНС позволяет автоматизировать бюджетный процесс и значительно сократить количество времени и ошибок. В БИТ.ФИНАНС реализовано:

  1. Автоматическое создание задач и оповещений (по почте и Telegram) пользователям о необходимости заполнить бюджеты
  2. Автоматическое создание форм для заполнения БДДС и рассылка их пользователям
  3. Настройка любых алгоритмов и этапов согласования и корректировки бюджетов.

Второй этапоперативное планирование – ставит задачу синхронизации поступления и выплат, а также контроля расходования средств. Осуществляется контроль текущих потребностей компании и прогнозируются поступления средств вплоть до дня.

Один из важных документов оперативного планирования – платежный календарь. Он формирует график денежных потоков на определенный период, что дает гарантию своевременной оплаты платежей и позволяет избежать кассовых разрывов.

Создание регламента проведения платежей

Регламент платежей содержит:

  • запрос на платеж;
  • проверка заявленных расходов в счете с запланированными расходами в БДДС;
  • контроль корректности составления первичных документов к данной заявке;
  • согласование платежа за рамками бюджета (при необходимости);
  • определение приоритетов платежей;
  • проведение платежей по банку;
  • учет проведенных платежей.

Процедура согласования платежей

В регламенте обязательно прописывается процедура согласования платежей, сроки и конкретные действия ответственных лиц.

Необходимо сформулировать и закрепить обязанности и полномочия для каждого сотрудника, который участвует в процедуре согласования платежей. Здесь же прописать их полномочия. Рассмотрим пример в таблице.

Как управлять платежами

Рано или поздно каждая компания сталкивается с необходимостью упорядочивания системы оперативного финансового планирования. Чтобы она была работоспособной, порой достаточно создать подробный регламент. Простые, но трудоемкие операции выгодно автоматизировать.

Проблема времени и денег

У «Л’Этуаль» разветвленная филиальная структура. Центральный офис расположен в Москве, из него осуществляется управление филиалами, находящимися более чем в 50 крупных городах. Исторически сложилось так, что исполнением платежей занималась бухгалтерия корпоративного центра. В ней же велись реестры периодических платежей, собирались первичные документы (накладные, счета и пр.) от всех филиалов. Бухгалтеры в филиалах самостоятельно управляли расчетными счетами и осуществляли платежи на основании имеющихся договоров, счетов, накладных.

При таком подходе возможности оперативно контролировать исполнение платежей у компании не было. Нередко платежи осуществлялись не по мере срочности, определяемой договорными условиями, а по факту поступления документов. Поэтому выплаты, которые можно было отложить, проводились раньше времени, первостепенные же, напротив, задерживались. Разовый платеж филиала превращался в проблему – требовалось согласие центрального офиса на его проведение, для чего приходилось вести электронную переписку. Центр, в свою очередь, для целей контроля запрашивал от филиалов подтверждение факта и даты платежа, а значит, снова приходилось тратить время на переписку и предоставление документов.

Спланировать финансовые потоки было очень сложно. От нескольких десятков филиалов поступали реестры предстоящих платежей в таблицах Excel. Несколько дней уходило только на то, чтобы составить сводный план. Поскольку расчеты с контрагентами велись филиалами самостоятельно, выделить внутригрупповые операции было совсем не просто. К тому же филиалы вводили в учетные системы сведения о контрагентах по своему усмотрению, из-за отсутствия унификации в консолидированных данных появлялось до 20–30 одинаковых контрагентов. Подобное положение дел создавало угрозу платежеспособности компании, ухудшались взаимоотношения с клиентами и поставщиками.

Чтобы избавиться от перечисленных проблем, руководство финансового отдела приняло решение создать детальный регламент планирования. Документ жестко разграничил функции и зоны ответственности всех участников планирования и управления платежами. Согласно регламенту, ответственность за формирование оперативных финансовых планов и исполнение платежей возлагалась на казначейство, входящее в состав финансового департамента. Типовые процедуры оперативного планирования были автоматизированы в модуле «Казначейство» системы «1С: Бухгалтерия».

В ходе подготовки регламента были описаны финансовая и управленческая структуры компании. Это позволило в дальнейшем без проблем идентифицировать инициаторов платежей и контролировать исполнение заявок. Кроме того, была разработана единая классификация затрат и платежей.

В финансовой структуре выделили центры финансовой ответственности (ЦФО), которыми стали функциональные подразделения (департаменты) компании. В пределах своих полномочий они отвечают за доходы и расходы и являются владельцами бюджетов. Они же выступают инициаторами платежей. Управленческая структура состоит из центров финансового учета (ЦФУ) – подразделений, выделенных по местам возникновения доходов и расходов. В компании «Л’Этуаль» это магазины. Таким образом, каждая бизнес-единица является участником и финансовой, и управленческой структуры.

Первый магазин «Л’Этуаль» открылся в Москве в сентябре 1997 года. На сегодняшний день бизнес представлен несколькими десятками юридических лиц, ведущих свою деятельность практически во всех российских регионах. Более десятка тысяч наименований парфюмерно-косметической продукции реализуются под брендами «Л’Этуаль» и «Сефора» через 500 магазинов, открытых в 120 городах России. В декабре 2006 г. ООО «Алькор и Ко», владеющее брендами, разместило облигационный займ на сумму 1,5 млрд руб.

Соотношение между ЦФО и ЦФУ матричное. Например, IT-департамент отвечает за все расходы, связанные с информационными технологиями для любого магазина компании. С точки зрения финансовой структуры эти расходы принадлежат IT-департаменту (как ЦФО – владельцу бюджета IT-расходов), а с точки зрения финансового учета – магазину, на нужды которого они были произведены.

Все платежи было решено распределить по статьям затрат и категориям. Следовательно, требовался единый для всей компании классификатор статей затрат. В его основу лег управленческий план счетов. Статьи делятся на три группы в зависимости от вида деятельности: операционной, инвестиционной или финансовой. Фрагмент разработанного классификатора для операционных затрат по статье «Расходы на продажу» приведен в табл. 1 на с. 22. Всего классификатор насчитывает около 100 статей.

Таблица 1 Фрагмент классификатора статей затрат

Налоги и отчисления с ФОТ

Подбор и обучение персонала

Прочие расходы на персонал

Расходы на содержание автотранспорта

Расходы на страхование грузов

Расходы на маркетинг и рекламу

Расходы на интернет

Расходы на сотовую связь

Расходы на стационарную и прочую связь

В зависимости от характера все платежи компании делятся на три категории.

Периодические платежи. Однотипные платежи с заранее оговоренной суммой, например арендные платежи, эксплуатационные расходы. Источником информации о периодических платежах служат ранее заключенные договоры.

Разовые платежи. Платежи, имеющие случайный характер, либо сумма которых определяется на основании фактических расходов в текущем периоде, а также авансовые платежи за товар. К ним относятся, к примеру, налоги, оплата обучения персонала, хозяйственных нужд, расходы на рекламу. Выплаты осуществляются на основании счета или заявки инициатора платежа.

Платежи по договорам за ранее купленный товар. Договорные условия с тем или иным поставщиком заложены в складской учетной системе, где каждой поставке товара в момент отражения ее в учетной системе присваивается дата платежа.

Личный опыт
Максим Щибрик, вице-президент по финансам и экономике ЗАО «Русская медная компания» (Екатеринбург)

В нашей компании платежи группируются по видам деятельности – операционной, инвестиционной и финансовой. В компании существует единый корпоративный справочник, в котором указаны типовые статьи доходов и расходов по каждой из групп платежей.

Платежи по финансовой деятельности производственных компаний контролируются центральным казначейством. Выплаты по инвестиционной деятельности находятся под жестким контролем финансовых служб управляющей компании и подлежат ежемесячному согласованию. Непосредственное финансирование текущих инвестиционных выплат осуществляется путем зачисления средств на счета инвестиционных компаний по согласованным схемам финансирования от центрального казначейства. Инвестиционные выплаты производятся финансовыми службами отдельных компаний холдинга. Платежи по операционной деятельности проводятся предприятиями группы самостоятельно на основании заявок, акцептованных их финансовыми службами в соответствии с ежемесячными БДДС, защищенными и утвержденными в управляющей компании холдинга.

Центральное казначейство перераспределяет выручку между производственными предприятиями группы с учетом ежедневных потребностей в финансировании операционных, инвестиционных и финансовых выплат, а при необходимости обеспечивает дополнительное фондирование за счет открытых кредитных линий.

Формирование заявок на оплату

Основными документами в системе управления платежами являются заявки на оплату. В зависимости от категории платежей они могут быть внесены несколькими способами.

Периодические платежи. Для периодических платежей ведется типовой график. Это, по сути, справочник, в котором хранится та же самая информация, что вводится в заявку. Поскольку платежи этой группы повторяются из месяца в месяц, удобно указывать не конкретную дату платежа, а день месяца по счету. Например, по договору аренды одна и та же сумма переводится на счет арендодателя 20-го числа каждого месяца. Следовательно, 20-е число и становится днем соответствующего текущего месяца, на который запланирован платеж (в январе – 20 января 2008 года). Условия по периодическим платежам согласовываются владельцем бюджета на этапе заключения договора с контрагентами.

В конце каждого месяца на основании типового графика формируются заявки на следующий месяц.

Разовые платежи. Инициатор разового платежа готовит заявку в бумажном виде. В ней указываются необходимые реквизиты: плательщик, контрагент, срок платежа, номер счета, по которому осуществляется платеж, ЦФО (владелец бюджета, из которого пойдет платеж), ЦФУ (подразделение, на которое отнесут затраты), статья выплат. Заявка с приложенным счетом подписывается владельцем бюджета и передается в казначейство (представителю казначейства в филиале) не позднее, чем за неделю до предстоящего платежа. Для сокращения объемов документооборота инициатор может представить в финансовый департамент только счет на оплату с указанием всех недостающих данных прямо на счете.

Читать еще:  Платежное требование поручение представляет собой

Необходимо разграничить функции и зоны ответственности всех участников планирования и управления платежами

Заявка на разовый платеж (счет), полученная казначейством, вводится в учетную систему, в одноименную форму «Заявка на платеж». Она может быть заполнена как в филиале, так и в центральном офисе для филиала. В последнем случае после утверждения она автоматически передается в филиал.

Форма «Заявка на платеж» имеет следующие поля, которые заполняются на основании данных, указанных в бумажной заявке или счете:
— «Плательщик»: филиал, который осуществляет платеж;
— «ЦФО»: владелец бюджета, из которого осуществляется платеж;
— «ЦФУ»: подразделение, на которое от носятся затраты;
— «Контрагент» и «Договор в бухгалтерии»: реквизиты, необходимые для выгрузки в систему «Банк-клиент» и разнесения банковской выписки;
— «№ счета»: номер документа – основания платежа (счет, выписанный контрагентом или договор, или накладная);
— «Счет расхода»: счет движения денеж ных средств;
— «Дата оплаты»: срок, до которого необходимо провести платеж;
— «Валюта»;
— «Сумма платежа»;
— «Статус заявки».

При первоначальном вводе заявка получает статус «К рассмотрению», который пока не дает возможности провести оплату по ней. Чтобы заявка была удовлетворена, казначейство должно присвоить ей статус «К оплате». Если у сотрудника казначейства возникают сомнения в правильности платежа или требуются дополнительные согласования (к примеру, источники финансирования лежат вне бюджета), то он может установить заявке статус «Приостановлена» или «Отклонена».

Если платеж осуществляется по одному счету (документу-основанию), но для не скольких подразделений, то заполняется раздел «Расшифровка» – это детализация сведений о ЦФУ, необходимая для целей управленческого учета.

Платежи за ранее купленный товар. Заявки поступают из складской системы учета товарно-материальных ценностей, которая интегрирована с бухгалтерской учетной системой в режиме онлайн. Записи в системе учета ТМЦ формируются на основании накладных и условий платежей, отраженных в договорах. Все условия согласовываются заблаговременно, как и в случае с периодическими платежами, и отражаются в учетной системе как дополнительные реквизиты при внесении каждого из контрагентов. После внесения новой записи заявка на платеж формируется автоматически в течение не скольких часов.

Личный опыт
Виктор Остапенко, руководитель планово экономического управления группы компаний «Евросервис» (Санкт-Петербург)
Регламентом нашей компании установлено, что заявка должна быть подписана всеми ответственными лицами: руководителем «уполномоченного» ЦФО, главным бухгалтером юридического лица, производящего оплату (фирма, являющаяся плательщиком, стороной по договору либо юридическое лицо, с расчетного счета которого перебрасываются средства на счет фирмы-плательщика). В отдельных случаях заявка подписывается финансовым директором продуктовой компании, а иногда также и представителем службы безопасности.

Каждая заявка должна быть документально подтверждена счетом, счетом-фактурой и договором. Подпись бухгалтера доказывает, что ему предоставлены документы, являющиеся основанием для проведения платежа. Подпись руководителя ЦФО свидетельствует, что назначение, получатель и размер платежа проверены и платеж по указанной статье следует осуществить.

Оптимизация бизнес-процессов управления денежными потоками

При построении системы управления денежными потоками важно оптимизировать соответствующие бизнес-процессы, для чего необходимо определить:

    состав ЦФО, по которым формируются и контролируются бюджеты денежных средств;

участников процесса, то есть сотрудников компании, выступающих в роли инициаторов платежей, контролеров выполнения внутренних регламентов, акцептантов;

обязанности и полномочия каждого участника бизнес-процесса, в частности по определению платежных лимитов, и ответственных за принятие решений по тем или иным платежам;

временной график прохождения платежей, в частности установить сроки и последовательность прохождения заявок на оплату.

В дальнейшем это позволит сократить трудозатраты топ-менеджеров компании (генерального и финансового директоров) на контроль расходования средств. Если ранее им приходилось просматривать и подписывать каждую заявку на оплату, то теперь, когда суммы расходов утверждены в бюджетах, а порядок согласования платежей формализован, контроль за денежными потоками можно возложить на финансового менеджера. Соответственно финансовый (генеральный) директор будет согласовывать только ограниченное количество платежей, как правило сверхлимитных, крупных или нерегулярных. Например, сумму платежа за аренду офиса достаточно согласовать один раз при утверждении бюджета, оставив контроль самой процедуры проплаты и соответствия сумм бюджету за финансовым менеджером.

Личный опыт

Правильно выстроенные бизнес-процессы помогают решить еще одну актуальную задачу — свести к минимуму риск злоупотреблений со стороны сотрудников предприятия за счет разделения функций контроля выплат и их инициации. Например, руководитель бизнес-направления акцептует все заявки на оплату по своему ЦФО и отвечает за выполнение бюджета, а сотрудник финансовой службы (это может быть финансовый директор, финансовый менеджер) контролирует соответствие заявок бюджетным лимитам и выполнение регламентных процедур платежной системы.

Личный опыт

Андрей Кленин, финансовый директор сети универсамов «Патэрсон» (Москва) Правильно построенная платежная система, безусловно, позволяет решить множество задач, стоящих перед финансовым директором. Однако необходимо помнить, что ни одна платежная система не защитит предприятие полностью от:

  • злоупотреблений, связанных с использованием фирм-однодневок или «искусственным» завышением цен. Соответственно, должны проводиться другие мероприятия, в частности проверка контрагентов службой безопасности компании при заключении договора;
  • ошибок, допущенных в ходе заключения договора. Процесс подписания договора должен быть адекватен по степени защиты от «человеческого фактора» процессу подачи заявки на оплату;
  • расходов, возникновение которых не связано с моментом оплаты. В этом случае в заявке на оплату указан свершившийся факт расхода (например, подписанный уполномоченным лицом акт сдачи-приемки работ), поэтому сотрудник, принимающий решение об оплате, уже не может предотвратить расход.

Регламент платежей Оптимизированные бизнес-процессы управления денежными потоками закрепляются в регламентных документах, например в «Порядке прохождения платежей в компании». Эти документы утверждаются внутренним приказом и являются обязательными к исполнению всеми подразделениями компании. Внутренний документ, определяющий правила функционирования платежной системы компании, обязательно будет содержать информацию о порядке прохождения заявок на оплату, сроках, ответственных за согласование, обязанностях и полномочиях сотрудников, последовательности действий.

Для наглядности удобно систематизировать эту информацию в табличном или графическом виде (см. табл. 1).

Личный опытАндрей Кленин, финансовый директор сети универсамов «Патэрсон» (Москва)
Заявка проходит три уровня контроля. Руководитель ЦФО проверяет целесообразность и обоснованность данного расхода, сотрудник отдела планирования и бюджетирования — наличие лимитов в бюджете ЦФО на этот вид расхода в данном периоде, а сотрудник бухгалтерии — правильность оформления документов на оплату и отсутствие задолженностей по расчетам и представлению документов по данному контрагенту и сотруднику. На все проверки по внеочередным заявкам отводится два часа, по очередным — до двух рабочих дней. После этого заявка в зависимости от суммы и кодировки бюджета попадает к руководителю казначейства, финансовому или генеральному директору которые принимают решение об оплате. Затем заявка направляется в казначейство, которое в зависимости от времени поступления и очередности оплачивает ее в тот же день либо на следующий.

Федор Башкиров, начальник казначейства аграрной инвестиционной компании «АГРИКО» (Москва)
В нашей компании разработан следующий график прохождения платежей. Все счета на оплату и хозяйственные договоры попадают в бухгалтерию, где проводится подготовительная «черновая» работа по проверке платежных реквизитов, сроков оплаты и др. После этого данные заносятся в реестр платежей, который направляется в казначейство, где платежи проверяются на соответствие утвержденному бюджету. При отсутствии денежных средств, достаточных для удовлетворения всех поступивших заявок, казначейство готовит предложения по перераспределению денег либо отменяет тот или иной платеж. Итоговый вариант реестра вместе с предложениями казначейства и платежными документами передается финансовому директору, который и принимает окончательное решение по оплате счетов.

Таблица 1. График прохождения платежей

Личный опыт

Михаил Булушев, финансовый директор ГК «Автомир» (Москва)
В нашей компании существует несколько регламентных документов, детально определяющих полномочия руководителей по инициированию платежей и процедуру визирования заявок на оплату. По всем платежам в зависимости от суммы ответственность закреплена либо за начальником дирекции, к которой относится ЦФО, либо за нижестоящим менеджером. Виза генерального директора нужна для некоторых видов платежей и только в случае превышения установленных при ежемесячном планировании ограничений. За выполнением регламентов следит финансовая дирекция. Платежный календарь составляется на календарный месяц по дням и еженедельно уточняется на ближайшую неделю.

Александр Иванов, начальник финансового отдела ОАО «Кулебакский металлургический завод»
Инициаторами платежей являются менеджеры служб предприятия, ведущие договоры. Они составляют поручение на платеж (утвержденной формы), которое акцептуется руководителем данного ЦФО, проверяется ответственным исполнителем казначейства, подписывается главным бухгалтером и руководителем казначейства и окончательно согласовывается с распорядителем кредитов (обычно финансовым директором, в особых случаях — генеральным). У нас это достаточно простая процедура, которая подробно прописана в специальном регламенте, утвержденном генеральным директором.

Пример регламента определения приоритета платежей торговой компании

  • приоритет первой очереди — платежи, задержка по которым может вызвать серьезные негативные последствия для компании, например штрафные санкции или ухудшение деловой репутации. К таким платежам относятся оплата налогов и погашение кредитов. Оплачиваются финансовой службой строго в соответствии со сроком платежа, указанным в заявке;
  • приоритет второй очереди — платежи, по которым допустима задержка оплаты на срок до трех банковских дней без серьезных негативных последствий для компании (выплата заработной платы, оплата основным поставщикам);
  • приоритет третьей очереди — платежи, по которым допустим перенос сроков оплаты более чем на три банковских дня. При невыполнении плана поступлений по выручке финансовая служба имеет право инициировать сокращение таких статей в бюджете или отмену таких платежей. Если финансовая служба изменила сроки платежа, указанные его инициатором в заявке на оплату, то она обязательно извещает инициатора об этом.

Приоритет платежей На практике нередко возникает ситуация, когда план поступлений не выполняется, а план расходования денежных средств исполняется в полном объеме, соответственно общая сумма заявок на оплату превышает реальное поступление денежных средств. Чтобы избежать кассовых разрывов, целесообразно ранжировать все платежи по степени их приоритетности или значимости. Статьи с наиболее высоким приоритетом оплачиваются в обязательном порядке, статьи с пониженным приоритетом — при выполнении дополнительных условий. Например, заявки на оплату задолженности перед основными поставщиками продукции, налогов и др. оплачиваются в первую очередь, тогда как расходы на обучение, модернизацию оргтехники финансируются при выполнении плана продаж не менее чем на 90% (см. «Пример регламента определения приоритета платежей торговой компании»).

Читать еще:  Формы платежных инструкций

По мнению Антона Ходарева, финансового директора компании «Сапсан», в условиях нехватки денежных средств в первую очередь должны осуществляться выплаты по тем обязательствам, нарушение которых приведет к наибольшим финансовым потерям (выраженным в пенях и штрафах, простоях производства и др.).

Личный опыт

Федор Башкиров, начальник казначейства аграрной инвестиционной компании «АГРИКО» (Москва)
Очередность платежей в нашей компании определяется согласно текущему исполнению месячного бюджета движения денежных средств, в котором выплаты привязаны к соответствующим поступлениям. При этом учитываются условия расчетов по договорам и требования законодательства относительно крайних сроков уплаты налогов (например НДС).

Кроме того, высшее руководство обладает полномочиями по изменению очередности платежей.

Например, финансовый руководитель может поставить в «первую» очередь платеж, однако должен обязательно определить, за счет каких источников (в том числе дополнительных) он будет осуществлен или взамен какого платежа он может быть произведен без ущерба для финансовой устойчивости предприятия.

Формирование платежного календаря Основная цель платежного календаря — формирование графика денежных потоков на ближайший период (от нескольких рабочих дней до одного месяца) таким образом, чтобы гарантировать оплату всех необходимых платежей, минимизировать излишки денежных средств на счетах и избежать кассовых разрывов.

Платежный календарь может иметь разное представление в зависимости от специфики бизнеса и предпочтений соответствующих сотрудников. Однако он обязательно должен содержать данные о поступлениях и выбытиях, а также о плановых остатках денежных средств обычно с разбивкой по дням и их источникам (см. табл. 2).

При формировании платежного календаря на месяц потребуется смоделировать распределение запланированных денежных потоков по неделям и дням (см. табл. 3). Понимание распределения расходов во времени поможет выявить наиболее рисковые с точки зрения возникновения кассовых разрывов моменты и провести мероприятия по перераспределению бремени платежей, например разнести на разные недели выплату заработной платы и перечисление в бюджет налогов, вовремя воспользоваться кредитом.

Таблица 2. Пример платежного календаря, тыс. у.е.

Контроль исполнения платежей

Ноу-хау,
Финансовый директор,
№ 5 (94) май 2010 года

Чтобы избежать кассовых разрывов из-за отсутствия контроля над текущими платежами, руководство компании RALF RINGER разработало положение, четко регламентирующее внутренний документооборот заявок на платеж. В результате на согласование платежа уходит не более трех дней, а отклонения запланированных платежей от фактических минимальны.

Положение о порядке оформления документов для проведения наличных и безналичных расчетов в компании RALF RINGER разработано и внедрено в 2009 году. Его главной задачей было обеспечить соответствие фактических выплат платежам, заложенным в бюджете движения денежных средств. По мнению Алексея Пурусова, финансового директора компании, этот документ не только решил проблемы строгого исполнения бюджета, но и свел к минимуму риск проведения несанкционированных оплат, а также любых злоупотреблений со стороны сотрудников компании.

В положении, используемом компанией, подробно описываются все этапы согласования и осуществления выплат — начиная с заполнения заявки сотрудником подразделения и заканчивая отправкой платежных поручений в банк. Кроме того, в документе указаны сроки и последовательность согласования заявок, а также время, которое отводится для выполнения тех или иных операций, связанных с управлением исходящими денежными потоками. Каждая заявка на платеж проходит как минимум четыре уровня контроля.

Благодаря жесткому контролю времени по каждому из этапов, на согласование платежа уходит не более трех дней. А для экстренных случаев предусмотрена сокращенная процедура визирования заявки и оплаты.

Положение о порядке оформления документов для проведения наличных и безналичных расчетов денежными средствами (извлечение)
комментирует Алексей Пурусов, финансовый директор RALF RINGER

I. Общие положения

1.1.Инструкция разработана в целях стандартизации деятельности по обеспечению плановости в вопросах финансовой деятельности. Данная инструкция определяет порядок оформления ожидаемого платежа и основные требования к инициатору платежа по подаче заявки на своевременный платеж.

1.2.Своевременность реализации каждой заявки в первую очередь зависит от подачи надлежаще оформленной заявки на платеж в установленные сроки.

1.3.Срок подачи инициатором платежа заявки — три дня до ожидаемого срока платежа.

1.4.Заявка на платеж дает право на проведение расчетов, оплат, расходования денежных средств компании.

1.5.Запрещается выдача, получение, проведение расчетов с внешними контрагентами, а также внутрифирменное движение денежных средств без надлежаще оформленной заявки на платеж.

1.6.Оплата производится при наличии надлежаще заполненной и согласованной заявки. Надлежаще оформленной считается заявка, заполненная в соответствии с инструкцией и с наличием переданных документов для проведения оплат (счет, акт выполненных работ, копия договора при необходимости и т. п.).

1.7. Ответственным лицом от департамента за инициирование платежа по статьям бюджета движения денежных средств может быть должностное лицо, обозначенное в списке руководителей ЦФО.

2. Правила оформления заявки на платеж

2.1. В каждой заявке на платеж специалист, инициирующий платеж (денежных средств), обязан последовательно указать в графах заявки на платеж следующие данные:

2.1.1.Создать новую заявку в блоке «Авторские заявки».

2.1.2.В опции «Операция» выбрать соответствующую операцию:

«оплата поставщику» — расчеты за ТМЦ, работы, услуги;

«прочие расчеты с контрагентами» — расчеты за таможню, штрафы, СЭС, пошлины, пени и т. п.;

«возврат денежных средств покупателю»;

«выдача денежных средств подотчетнику»;

«перечисление налогов» — расчеты с госорганами по налогам, штрафам ИФМС, пени по просрочке налогов, пособия по уходу за ребенком, отчисления от ФОТ;

Если заявка будет подана позже, велика вероятность того, что выплаты в требуемый срок не будут осуществлены. Это жесткое правило дисциплинирует сотрудников и избавляет от привычки все делать в последний момент.

Это не означает, что все заявки инициируются только руководителями ЦФО. Но руководители центров финансовой ответственности обязательно согласуют платежи, заявляемые сотрудниками ЦФО. В целом по компании 34 центра финансовой ответственности.

— «снятие наличных» — получение денежных средств из банка в кассу юридического лица;

«перечисление заработной платы на карты» — безналичные переводы сотрудникам ГК RALF RINGER (аванс, заработная плата) на карты или индивидуальные счета сотрудников;

«перечисление комиссии по картам» — оплата комиссии за перечисление на карты.

2.1.3. В опции «Расчеты с контрагентом»:

дата расхода (крайний Срок платежа) — указать срок ожидаемого осуществления платежа;

валюта платежа — выбрать валюту, в которой будет производиться расчет с контрагентом- Все расчеты на территории РФ проводятся в рублях;

контрагент — выбрать наименование получателя платежа;

договор — выбрать договор;

сумма необходимых средств — заполняется цифрами;

форма оплаты — выбрать наличные, безналичные;

статья движения денежных средств — выбрать в соответствии с утвержденными статьями бюджета;

организация (плательщик) — следует указать источник осуществления платежа, от которого будут осуществлены ожидаемые платежи, — наименование юридического лица;

центр финансовой ответственности ЦФО — наименование департамента или отдела держателя бюджета;

«ответственный» — проставляются автоматически;

комментарии (назначение платежа) — обосновать целесообразность предстоящих затрат. При безналичной оплате необходимо указать точную формулировку платежа, которая должна быть отражена в платежном поручении, с обязательным выделением НДС и указанием ставки. Если платеж не облагается НДС, необходимо указать «НДС не облагается».

3. Порядок согласования заявки на платеж

3.1. Специалист, инициирующий осуществление платежа, заверяет оформленную заявку своей подписью в графе «Ответственный», и затем она переходит на стадию согласования:

1-й уровень — согласование с руководителем ЦФО;

2-й уровень — согласование с руководителем департамента (отдела или направления);

3-й уровень — согласование с бюджетным контролером;

4-й уровень — согласование с контролером управления учета;

5-й уровень — согласование с бухгалтерией;

6-й уровень — согласование с финансовым контролером.

При указании сроков исполнения платежа инициатор заявки должен учитывать, что с момента ее получения до непосредственного перевода средств необходимо не менее трех рабочих дней.

У каждого ЦФО есть свои статьи в бюджете движения денежных средств. Ошибка в указании ЦФО, разумеется, еще не грозит перерасходом, а вот в том, что заявка попадет на согласование не к тому руководителю, можно быть уверенным. А тот, в свою очередь, вернет ее на доработку. Кстати, контроль платежей в разрезе не только статей, но и ЦФО позволяет лучше следить за исполнением бюджета.

3.2. Инициатор заявки на платеж обязан до срока согласования бухгалтерией предоставить все надлежаще оформленные первичные документы в бухгалтерию того юридического лица, от которого производится оплата.

Согласование заявки на оплату бухгалтерией осуществляется главными бухгалтерами или ответственными сотрудниками бухгалтерии юридического лица (плательщика), назначенными руководителем подразделения. Ответственный сотрудник отдела бухгалтерии согласовывает заявку на оплату только в разрезе своего юридического лица, на основании имеющейся первичной учетной документации по хозяйственной деятельности юридического лица и подтверждающей необходимость проведения данной оплаты.

3.3. Финансовый контролер проводит платежи на основании утвержденного на текущий банковский день потока денежных средств и приоритетности заявки на оплату.

3.6. Заявка на платеж получает статус «Отклонена» только в случае отказа от платежа или запрета проведения платежа. Заявка на платеж, помещенная в папку «Отклонена», удаляется автоматически из базы на следующий рабочий день.

5. Сроки согласования заявки на платеж

5.1. Заявка на платеж со статусом «На утверждение» проходит согласование в следующие сроки:

руководителями ЦФО — в течение текущего рабочего дня;

руководителем департамента — в течение текущего рабочего дня;

бюджетным контролером — с 15.00 до 16.30 текущего рабочего дня;

контролером управления учета — до 17.00;

бухгалтерией — до 17.30;

финансовым контролером — в момент распределения денежных средств и определения их потоков с 10.30 до 12.30 по заявкам, находящимся в папке финансового контроля.

Поводом для отклонения заявки может быть превышение бюджетного лимита по данной статье или, например, отсутствие бухгалтерских документов, подтверждающих обоснованность проведения платежа. Заявки могут быть направлены на доработку, но с указанием причины такого решения.

Бюджетный контролер согласовывает все заявки без исключения. Главная задача — проверить будущие выплаты на соответствие лимитам, установленным в бюджете движения денежных средств.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector